Die Rentabilität dadurch beurteilen zu wollen, indem man eine GuV-Zahl ins Verhältnis zu einer Bezugsgröße setzt, führt unweigerlich zu falschen Maßnahmen.
Die Rentabilität dadurch beurteilen zu wollen, indem man eine GuV-Zahl ins Verhältnis zu einer Bezugsgröße setzt, führt unweigerlich zu falschen Maßnahmen.

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Rentabilität ist riskant & faktor-menschlich

10 Min.

Die Rentabilität dadurch beurteilen zu wollen, indem man eine Zahl aus der Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) ins Verhältnis zu einer Bezugsgröße setzt, führt unweigerlich zu falschen Maßnahmen.


Als Einstieg lassen Sie uns mit einer Begriffsklärung beginnen:

1. Sind „Rentabilität“ und „Profitabilität“ Synonyme?

Für die beiden Begriffe gilt: Eine Zahl A im Zähler wird ins Verhältnis gesetzt zu einer Bezugsgröße B im Nenner.

Mit Rentabilität meint man eine Kennziffer, um den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beurteilen zu können. Somit wäre der Begriff Umsatz-Rentabilität durchaus synonym mit dem Begriff Profitabilität zu verwenden.

Denn mit Profitabilität meint man meist die (nachhaltige) Gewinnerzielungsmöglichkeit des Unternehmens.

Hierfür werden i. d. R. zwei Positionen aus der GuV ins Verhältnis zueinander gesetzt: Das Betriebsergebnis bzw. EBIT ins Verhältnis zum Umsatz.

Ich bin mit dieser Formel nicht zufrieden.

Denn wenn es darum geht, Kennziffern zu wählen, mit deren Hilfe ein Manager die Wirtschaftlichkeit seines Unternehmens beurteilen kann, gilt für mich:

Alle auf GuV-Positionen basierenden Formeln sind letztlich nicht brauchbar.

1.A. Kann man Rentabilität auf Basis von Einnahmen beurteilen?

Das Hauptproblem besteht nämlich darin, dass man in der GuV einen Umsatz ausweist, nur weil man eine Rechnung übergeben hat.

Ob und wann das Geld aus dieser Rechnung tatsächlich eingeht, findet absurderweise keine Berücksichtigung.

Fakt ist: Erst ein Geld, das tatsächlich eingegangen ist, ist letztlich relevant, denn erst dann kann man damit die Mitarbeitergehälter und die Lieferantenrechnungen begleichen.
(Vgl.: Sind Umsatzsteigerung und Wachstum per se positiv?! Teil 3)

1.B. Liquidität als Basis der Rentabilitätsbeurteilung

Eine systemseitig relativ einfach ermittelbare Kennziffer, um diese Unlogik zu kitten, wäre die Kennziffer Operativer Cashflow.

Sprich, die mit der Geschäftstätigkeit erwirtschafteten liquiden Mittel als Differenz zwischen Einzahlungen und Auszahlungen. Diese Zahl wäre ggf. noch zu bereinigen um kalkulatorische Kosten.

Ich eliminiere aus dieser Zahl noch die Veränderung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen & Leistungen und berücksichtige diese an anderer Stelle.

Denn wenn der Unternehmer sich vertragsbrüchig verhält und die fälligen Lieferantenrechnungen unbezahlt liegen lässt, dann wird er mit einem Anstieg des operativen Cashflows dafür belohnt. Das führt m. E. die Aussagekraft dieser Kennziffer ad absurdum!

Eine sinnvollere Formel, um die nachhaltige Profitabilität bzw. „Umsatz“-Rentabilität des Unternehmens beurteilen zu können, lautet somit:

Profitabilität = Bereinigter operativer Cashflow ins Verhältnis gesetzt zu den Gesamteinzahlungen von Kunden.

Ist diese Kennziffer ausreichend, um den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens vollumfänglich beurteilen zu können?

Leider nein.

1.C. Das Verhältnis zwischen Kapitaleinsatz und Rentabilität

Zur Verdeutlichung nehmen wir ein Unternehmen mit Kunden-Einzahlungen von 1 Mio. und einen operativen Cashflow von 200k.

Wir können in diesem Falle eine durchaus respektable und komfortable Profitabilitätsquote von 20 % ausrechnen.

Nehmen wir aber an, das Unternehmen musste zuvor 20 Mio. an Investitionen tätigen, um die Voraussetzung hierfür zu schaffen. Im Kontext der Investitionsaufwendungen erscheinen nun die 200k als eine läppische Investitionsrendite.

Vereinfacht ausgedrückt: Dieses Unternehmen könnte man durchaus als profitabel bezeichnen, aber nicht unbedingt als rentabel.

Somit empfiehlt es sich, das betriebsnotwendige Kapital bei den Rentabilitätsüberlegungen zu berücksichtigen:

Rentabilität = Bereinigter operativer Cashflow ins Verhältnis gesetzt zum betriebsnotwendigen Kapital des Unternehmens.

2. Sind typische Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität zweckdienlich?

Bei der Beantwortung der Frage, wie man die Rentabilität eigentlich steigern könnte, rächt sich die am Anfang des Beitrages eingeführte Prämisse, dass man die Rentabilität als eine einfache Verhältniszahl ermitteln kann. Denn diese Grundprämisse führt nicht selten zu falschen Maßnahmen:

Man richtet nämlich nahezu zwangsläufig die Aufmerksamkeit auf die schnellstmögliche und unmittelbare Steigerung des Wertes, den man im Zähler platziert hat: EBIT, bereinigter operativer Cashflow, oder was auch immer – und das trotz der Komplex-Kausalität von Ursachen und Wirkungen.
(Vgl.: „Komplexität: Ihr Unternehmen wird immer komplexer. Was jetzt?“)

Daher versucht man die Kosten zu reduzieren, indem man beispielsweise Mitarbeiter entlässt oder auf billigere – aber qualitativ schlechtere – Lieferanten setzt. Damit erreicht man in aller Regel lediglich, dass Folgekosten durch Produktivitätseinbrüche und Mängelbeseitigung entstehen.

Alternativ investieren Unternehmen beispielsweise in riskanten Wachstumsstrategien, um die Umsätze zu steigern. Riskant deswegen, weil mit jedem „falschen“ Kunden, den man im Zuge der Expansion teuer einkauft, man das Risiko des Unternehmens erhöht und die Produktivität und die Rentabilität des Unternehmens gefährdet.
(Vgl.: „Sind Umsatzsteigerung und Wachstum per se positiv?! Teil 2“)

Apropos riskant, das ist der Übergang zu der entscheidenden Komponente, die es zu berücksichtigen gilt.

3. Das Verhältnis zwischen Risiko und Rentabilität

Lassen Sie uns in einem plakativen Beispiel zwei Unternehmen betrachten, die beide Kunden-Einzahlungen von je 1 Mio. und einen operativen Cashflow von 200k ausweisen.

  • Das 1. Unternehmen erwirtschaftet diese Cashflows mit einem einzigen Großkunden, der jedes Jahr aufs Neue entscheidet, ob er die Geschäftsbeziehung fortsetzen möchte. Tut er es nicht, ist das Unternehmen wohl weg vom Markt.
  • Das 2. Unternehmen erwirtschaftet diese Cashflows mit Tausenden Kleinkunden, die viele Jahre im Unternehmen gebunden sein werden.

Die rhetorische Frage lautet hier: In welchem Unternehmen würden Sie lieber Ihr Geld investieren wollen?

Damit haben wir den Blick auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens gelenkt und implizit drei neue Variable eingeführt, die wir bei der Beurteilung der Rentabilität des Unternehmens zwingend berücksichtigen müssen:

  1. Welche signifikanten Risikoparameter liegen dem Geschäftszweck zugrunde und – unter Berücksichtigung dieser Parameter –
  2. welche Bandbreite an möglichen Investitionsrenditen können wir in Zukunft erwarten und
  3. was ist der Erwartungswert in dieser Bandbreite, mit dem wir rechnen sollten?

Wie man (altmodisch-) deterministisch oder (modern-) stochastisch Szenarien berechnet, um die obigen Fragen beantworten zu können, ist ein durchaus spannendes Thema für sich, das jedoch den Rahmen dieses Beitrages sprengen würde.

Es gilt: Je höher das Risiko, desto höher die Risikokosten, die das Unternehmen berücksichtigen muss.
(Vgl.: „Investment Banking für den Mittelstand?“)

Es stellt sich somit für das Unternehmen die Frage: Ist die berechnete Rentabilitätsquote unter Berücksichtigung der Risikokosten angemessen?

4. Der menschliche Faktor wird außer Acht gelassen

Auch der menschliche Faktor ist ein signifikanter Risikofaktor. Ein Faktor, der regelmäßig außer Acht gelassen wird. Vermutlich deswegen, weil keine Modelle und Softwarelösungen standardmäßig zur Verfügung stehen, die einem die Berechnung erleichtern.

Ein konkretes Ausrechnen ist aber meines Erachtens gar nicht mal notwendig. Meist ist es ausreichend, sich einfach die Frage zu stellen: Erhöht oder senkt dies oder das mein unternehmerisches Risiko?

4.A. Das Verhältnis zwischen Risiko und menschlicher Faktor

Beurteilen Sie selbst: Erhöht oder senkt es das unternehmerische Risiko bzw. die nachhaltige Rentabilität des Unternehmens, wenn

  • man mit einer Automatisierungskampagne die Belegschaft vor vollendeten Tatsachen stellt? Und das obwohl man nach verfügbaren Informationen davon ausgehen kann, dass die Umsetzung des Projektes auf deren Blockadehaltung stoßen wird?
  • der Allein-Geschäftsführer gleichzeitig auch der Vertriebsleiter ist, in einer 80 Stunden/Woche um die Welt jettet und die ersten gesundheitlichen Folgen sich bereits bemerkbar machen?
  • eine Schlüsselperson des Unternehmens in einer Flaschenhalsposition Nachwuchs bekommen hat, sie dennoch weiterhin notgedrungen Überstunden macht und daher zuhause ständig Streit hat, weil sie nicht genug Zeit mit der Familie verbringt?
  • ein cholerischer Vorgesetzter seine Mitarbeiter schlecht behandelt, die Mitarbeiterfluktuation seiner Einheit sehr hoch ausfällt und das Unternehmen auf Arbeitgeber-Bewertungsportale zerrissen wird?

Um an dieser Stelle ein plakatives Zwischenfazit zu ziehen:

Wenn man sich um das Wohlbefinden der Mitarbeiter Gedanken macht, ist man deswegen nicht zwangsläufig ein guter Mensch … aber auf jeden Fall ein guter Kaufmann, der eine nachhaltige Rentabilität des Unternehmens vor Augen hat!

4.B. Das Verhältnis zwischen Rentabilität und das Mindset der agierenden Personen

 

Der menschliche Faktor ist in der Tat der Schlüssel zu einer nachhaltigen Rentabilität des Unternehmens.

  • Es ist nicht der Mehr-Umsatz, der zu einer Mehr-Rentabilität führt …,
    … sondern die innere Haltung, die Einstellung, das Mindset der Schlüsselpersonen, die ihre Marketingkampagnen kundenzentriert gestalten und keine falschen Erwartungen wecken.
    (Vgl.: „Marketing-Sprech ist allgegenwärtig“)
  • Es ist das Mindset, das dafür sorgt, das man den Kundenauftrag so gut klärt, dass er schlank und zur vollen Kundenzufriedenheit abgewickelt werden kann.
  • Es ist das Mindset, das dafür sorgt, dass man unaufgefordert und termingerecht den Schnittstellenkollegen alle Informationen zukommen lässt, damit sie produktiv arbeiten und ihren Job ordentlich und vor allem fehlerfrei erledigen können.
  • Es ist das Mindset, das primär dafür Sorge trägt, dass man am Ball bleibt, damit der Kunde seine Rechnung begleicht.
    (Vgl.: „Keine Lösung in Sicht? Dann versuchen Sie es mit einer Anpassung Ihres Mindset!“)

5. Prozessdenken ist der Weg zu höherer Rentabilität

Der wichtigste Schritt, um dahin zu kommen, besteht darin, das Periodendenken, samt Kennziffern, außen vor zu lassen und stattdessen das Prozessdenken im Unternehmen zu kultivieren.

Denn ein Unternehmen stellt Fachkräfte ein, die arbeitsteilig arbeiten sollen. Das Output, das eine Fachkraft mit ihrer Arbeitsleistung produziert, wird an anderer Stelle von einer anderen Fachkraft als Input benötigt, um damit weiterzuarbeiten.

Die Dauer vieler dieser Tätigkeiten ist in aller Regel nicht fix, sondern eine Bandbreite. Diese Bandbreite ist signifikant beeinflusst durch den menschlichen Faktor – allem voran durch unklare und konfliktäre gegenseitige Rollenerwartungen.
(Vgl.: „Rollenunklarheit & Rollenkonflikte“)

Prozesskalkulation als Schlüssel zu höherer Rentabilität

Dies vorausgeschickt, ja, in der Tat, die Personalkosten sind ein fundamentaler Bestandteil einer jeden Maßnahme, um die Rentabilität nachhaltig zu steigern.

Aber nicht durch sinnfreie Maßnahmen, wie beispielsweise Personal im Bausch und Bogen zu entlassen oder indem man Fachkräfte durch minderqualifizierte Leiharbeiter ersetzt, …

… sondern indem man die Bandbreite der realen Tätigkeitsdauer ermittelt und kalkulatorisch bewertet. Mit anderen Worten: die (Personal-) Kosten verursachungsgerecht den Tätigkeiten zuordnet.

Nur so findet man heraus, was man tun müsste, um einen positiven Einfluss auf die Prozessdauer und ihre Bandbreite zu nehmen.

Nur so findet man heraus, ob eine Digitalisierungs- oder Automatisierungskampagne einen Mehrwert verspricht oder nicht.
(Vgl.: „Digitalisierung = Geldverbrennung?“)

6. Das Verhältnis zwischen Hierarchien und Rentabilität

Zum Schluss möchte ich Ihre Aufmerksamkeit auf eine weitere typische Baustelle lenken, deren Behandlung leider unumgänglich ist: das hierarchische Miteinander!

Im Unternehmen gibt es Leitende und Fachkräfte. Wenn es also um die Frage der nachhaltigen Rentabilitätssteigerung geht, stellt sich doch die Frage: Wie ist die Arbeit zwischen ihnen aufgeteilt? Wer macht eigentlich was?

Die Frage mag trivial erscheinen, aber ich versichere Ihnen: Sie ist alles andere als das.

Auf der einen Seite haben wir es mit dem Konzept der Seniorität zutun.

Der Junior lernt vom Senior. Der Senior hat das Sagen. Kann der Senior eigentlich vom Junior verlangen: trage bitte meinen Aktenkoffer für mich? Wenn’s schee macht …

Was ist aber beispielsweise mit einer jungen Person, die als Sohn oder Tochter des Inhabers die Geschäftsführung übernimmt? Jemand, der – nach den Berufsjahren beurteilt – als ein Junior anzusehen wäre und viele Senior-Fachkräfte unter sich hat?

Oder eine Einheit bestehend aus höchst spezialisierten Experten?

Was ist in solchen Fällen der Mehrwert der Person in leitender Position?

6.A. Leitende Tätigkeiten sind nicht notwendigerweise hierarchisch organisiert

Die Antwort liegt hoffentlich auf der Hand, denn auf der anderen Seite haben wir es mit dem Konzept der leitenden Tätigkeiten zu tun.

Die leitenden Tätigkeiten funktionieren aber nicht nach dem Senior-Junior-Konzept, sondern sie sind eine zu erbringende Dienstleistung zum Wohle des Unternehmens und seiner Fachkräfte.

Das Problem unglaublich vieler Unternehmen: Leitende Positionen sind nach dem Senior-Junior-Konzept besetzt und die leitenden Tätigkeiten sind weitestgehend vakant.
(Vgl.: „Was ist der Mehrwert eines Vorgesetzten?“)

Bei Interesse, in meinem eBook „Nachhaltige Entscheidungsprozesse“ gehe ich detailliert auf die leitenden Tätigkeiten und diese Problematik ein. Es ist auch als Hörbuch erhältlich.

Fazit:

  • Die nachhaltige Rentabilität des Unternehmens anhand einer GuV-Zahl beurteilen zu wollen, führt nahezu zwangsläufig zu falschen Maßnahmen.
  • Das mit dem Renditestreben einhergehende Risiko erkennen und ggf. die Risikokosten bestimmen zu können, ist zwingend geboten.
  • Der menschliche Faktor ist der Schlüssel zu einer nachhaltigen Rentabilität des Unternehmens. Denn es ist das Mindset der agierenden Personen, das primär dafür Sorge trägt, dass Prozesse schlank und produktiv ablaufen.
  • Wenn es um die Frage einer nachhaltigen Rentabilitätssteigerung handelt, ist es unumgänglich, zuvor die Frage zu beantworten: Was ist eigentlich unser Führungsverständnis?

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Um Ihre Prozesse & den menschlichen Faktor zu beherrschen und Ihre Profitabilität nachhaltig zu steigern, benötigen Sie ein gutes Gefühl dafür, wie einzelne Themen miteinander verbunden sind. Im Beitrag “Menschen, nicht Software, optimieren Prozesse!” habe ich daher für Sie visualisiert, wie Themen meiner bisherigen Fachbeiträge und Publikationen miteinander verbunden sind. Werfen Sie bitte einen Blick rein!

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