Ihr Unternehmer-Sparringspartner für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung

Mein Anspruch ist es, schneller die rich­tigen Hebel zu finden, die Zukunft sichern und Erträge steigern. Und „der richtige Hebel“ ist speziell bei der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wicklung und -Opti­mierung von beson­derer Relevanz. Die meisten Maßnahmen werden hier als „Change“-Projekte initiiert und es ist ein offenes Geheimnis, dass solche Projekte auf massivem Wider­stand der betrof­fenen Mitar­beiter treffen und groß­teils daran scheitern – mit und ohne Change-Manager. 

Einer der Haupt­gründe dafür ist m. E., dass die Sinn­frage nicht ausrei­chend kommu­ni­ziert bzw. beant­wortet ist: Warum ist es notwendig, sinnvoll oder wichtig, dass wir etwas verändern? Schließlich hat es bisher ja auch (ganz gut) funk­tio­niert. Und Verän­derung (von Verhalten und Prozessen) ist das anstren­gendste, was Sie von Menschen und Mitar­beitern verlangen können. 

Der zweite Grund für das Nicht-Erreichen von Change-Zielen ist, dass die gesetzten Ziele nicht selten Kompro­misse darstellen, um die unter­schied­lichen Inter­essen im Unter­nehmen in Einklang zu bringen oder weil sie mit den vorhan­denen Ressourcen des Unter­nehmens nicht zu 100% reali­sierbar sind. 

Der dritte Grund ist, dass betroffene Mitar­beiter auf Verän­de­rungs­druck von außen grund­sätzlich mit Wider­stand reagieren werden. Ganz gleich wie sinnvoll und logisch die Lösung erscheint. Ganz gleich, ob die vorge­gebene Lösung von einem externen Berater kommt oder vom eigenen Management. 

Also habe ich auf Basis meiner lang­jäh­rigen Führungs­er­fahrung eine leicht nach­voll­ziehbare Struktur entwi­ckelt, um die obigen Fall­stricke zu vermeiden. Als Ihr Spar­rings­partner unter­stütze ich Sie zunächst dabei, die Sinn­frage zu klären und adäquat zu kommu­ni­zieren. Danach: Was sind mögliche Ziele, die zum Unter­nehmen passen? Und das „Wie“ der Umsetzung entwi­ckeln wir gemeinsam mit den Betrof­fenen. Die Effekte: Weniger Wider­stand, mehr Betei­ligung und Enga­gement, bessere Ergeb­nisse.

Wenn Sie also Ihre Orga­ni­sation effi­zient opti­mieren und verändern wollen oder eine stagnie­rende Maßnahme doch noch „retten“ wollen, senden Sie mir einfach ein Signal –
per Telefon (06106 – 2770407) oder per Mail: mails @ gbcc.eu
Ich freue mich auf den Dialog mit Ihnen! 

Das Recruiting von Fach- und Führungs­kräften ist ein aktu­elles Thema. Hier den oder die Richtige zu finden, ist deutlich schwerer geworden. Zum einen – und das wird vielfach als Haupt­grund präsen­tiert – weil es weniger quali­fi­zierte Bewerber gibt. Der Markt ist enger geworden, ja, aber das ist m. E. nicht die wahre Ursache des Problems. 

Der unter­schätze und entschei­dende Faktor ist aus meiner Sicht: Klarheit.

Klarheit darüber, welche Erwar­tungen und Anfor­de­rungen die wich­tigsten Schnitt­stel­len­partner an den neuen Mitar­beiter stellen. Übli­cher­weise wird dies nicht (gut genug) abge­fragt, mode­riert und synchro­ni­siert.

So hat die suchende Abteilung oft andere Vorstel­lungen als die anderen Fach­ab­tei­lungen, mit denen der Betref­fende dann täglich zusammen arbeiten muss. Oder man gestaltet die Stel­len­an­zeige gleich als „Wunsch­liste“ mit allen nur denk­baren Anfor­de­rungen …

… mit dem Effekt zu verwirren und die guten Kandi­daten abzu­schrecken.

Und selbst wenn sich ein formal geeig­neter Bewerber findet, wird der dann oft an den unter­schied­lichen Erwar­tungen der verschie­denen Bereiche scheitern. Das ist tragisch und teuer – die Kosten einer Fehl­be­setzung liegen schnell im fünf­stel­ligen Bereich. 

Also habe ich auf Basis meiner lang­jäh­rigen Führungs­er­fahrung und Perso­nal­ver­ant­wortung eine leicht nach­voll­ziehbare Struktur entwi­ckelt, die Ihnen hilft, die verschie­denen Erwar­tungen und Anfor­de­rungen a) abzu­fragen, b) zusammen zu führen und c) daraus eine Stel­len­be­schreibung zu gene­rieren, die schneller die rich­tigen Kandi­daten anspricht und iden­ti­fi­ziert.

Falls also das „Recruiting der Rich­tigen“ ein Thema für Sie ist, senden Sie mir einfach ein Signal –
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Ich freue mich auf den Dialog mit Ihnen! 

Typi­scher­weise werden Vertriebs­ein­heiten nach Umsatz- bzw. Ertrags­vor­gaben geführt. Das ist m. E. das Pferd von hinten aufge­zäumt. Denn um Umsätze zu erzielen, sind die Prozess­schritte DAVOR entscheidend. Die Erträge sind „nur“ das gewünschte Ender­gebnis aus der produk­tiven Zusam­men­arbeit vieler Menschen aus unter­schied­lichen Abtei­lungen.

Die Vorgaben eines jeden Mitar­beiters sollten daher nur auf die Tätig­keiten beschränkt sein, die er selbst beein­flussen kann. Des Weiteren brauchen Sie wie bei einem Staf­fellauf nicht nur schnelle Läufer, sondern vor allem: gut synchro­ni­sierte Über­gaben!

Obige Infor­mation erhalten Sie womöglich von einigen Dienst­leistern. Diese möchten für Sie die passende Lösung für die Opti­mierung der Prozess­schritte erar­beiten – mit oder ohne IT. Das Problem dabei: 

Ihre betrof­fenen Mitar­beiter werden auf Verän­de­rungs­druck von außen höchst wahr­scheinlich mit Blocka­de­haltung reagieren. Ganz gleich wie sinnvoll und logisch die Lösung erscheint. 

Ganz gleich, ob die vorge­gebene Lösung von einem externen Berater kommt oder vom eigenen Management. 

Also habe ich auf Basis meiner lang­jäh­rigen Führungs­er­fahrung eine leicht nach­voll­ziehbare Struktur entwi­ckelt, die dafür sorgt, dass a) die betrof­fenen Menschen sich für die Erar­beitung der Lösung verant­wortlich fühlen, dabei b) die Anfor­de­rungen ihrer wich­tigsten Schnitt­stel­len­partner kennen und berück­sich­tigen, um die eigenen Tätig­keiten kritisch zu hinter­fragen, damit c) die Prozesse gemeinsam und ziel­ori­en­tiert opti­miert werden können. 

Ein posi­tiver Neben­effekt: Sie werden wissen, durch welche Variable und wie genau in jeder Stufe ein »Wert« entsteht und in welcher Band­breite dieser ausfällt. So können Sie nach und nach »Planung« durch »Prognose« ersetzen. 

Falls Sie also Ihren Vertriebs­erfolg effi­zient steigern wollen, senden Sie mir einfach ein Signal –
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Ich freue mich auf den Dialog mit Ihnen!