Ihr Unternehmen wird immer komplexer. Was jetzt?
Fachbeitrag als Video-Präsentation:
Die sichtbaren Folgen eines falschen Umgangs mit Komplexität: Simplifizierung und Aktionismus im Makromanagement treffen auf Detailverzettelung und Silodenken im Mikromanagement.
Ihr Unternehmen ist im Laufe der Jahre ordentlich gewachsen und ist auf dem besten Wege in die Kategorie der mittleren Unternehmen.
Ich habe für Sie einen Blick in die Glaskugel geworfen und kann Ihnen daher mit hoher Wahrscheinlichkeit voraussagen, wie Ihr weiterer Weg auf dem Weg zum künftigen Dax-Konzern aussehen wird. Eine Auswahl:
gbcc-Akademie mit neuem Inhalt!
- Persönlichkeitsentwicklung:
Warum ticke ich so, wie ich ticke? Und was nun? - Mitarbeiterführung:
Leitende Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen – aber nicht zwingend Hierarchien! - Prozessmanagement:
Silodenken überwinden, professionell & produktiv zusammenarbeiten! Geht das? - Kommunikation:
Warum reden wir aneinander vorbei und was können wir dagegen tun?
- Die Geschäftsführung und die leitenden Angestellten werden immer mehr Zeit in Sitzungen verbringen, Entscheidungen treffen, Projekte beschließen und Anweisungen erteilen, deren Umsetzung nach und nach im Sande verläuft. Oder sie werden erst gar nicht umgesetzt.
- In Ihrem Unternehmen werden immer akribischer und detaillierter Kennzahlen berechnet werden, die für niemanden im Unternehmen einen operativen Mehrwert bringen werden.
- Die Führungsmannschaft wird Jahr für Jahr die gleichen zeitaufwendigen Rituale abhalten, um die nächste Periode zu planen und die Verantwortungsträger werden Jahr für Jahr besser darin, logisch nachvollziehbar zu erklären, warum die Ist-Zahlen wieder einmal von den Planzahlen abgewichen sind.
Der Grund für diese vorhersehbare Entwicklung ist der irrationale Umgang mit Komplexität.
Wir Menschen sind komplexe Wesen und umgeben von einer komplexen Natur. Vermutlich sehnen wir uns deswegen nach Einfachheit. Wir möchten gerne glauben, dass es einfache Lösungen für komplexe Themen gibt. Leider tut uns die Realität diesen Gefallen nicht und bleibt hartnäckig komplex-kausal. Damit wir dennoch das Gefühl der Kontrolle behalten, verengen wir immer weiter unseren Blickwinkel und werden immer spezialisierter.
Die Folgen für Unternehmen: Simplifizierung und Aktionismus im Makromanagement treffen auf Detailverzettelung und Silodenken im Mikromanagement.
Simplifizierung 1: Faktor Mensch wird außer Acht gelassen
Wir haben es nicht geschafft, dass unsere Eltern immer so funktionieren wie wir es gerne hatten. Wir schaffen es nicht, dass unsere Kinder immer das machen, was wir wollen. Wir schaffen es noch nicht einmal, dass unsere Freunde, die handverlesen und uns genehm sind, immer so funktionieren wie wir es wollen.
Wie konnte sich also die These etablieren, dass Kollegen und Mitarbeiter, die uns womöglich noch nicht einmal persönlich wohlgesonnen sind oder Menschen, die ganz anders ticken als wir selbst, sich so verhalten werden, wie wir es gerne haben? Zumal sie uns täglich das Gegenteil vor Augen führen: z. B. durch Projekte, die aufgrund der Blockadehaltung der Mitarbeiter scheitern.
Einer der fatalsten Simplifizierungen betrifft daher den Faktor Mensch und hat ihren Ursprung in dieser »BWL-Logik«:
»Manager managen durch IT, Richtlinien und Anweisungen die Prozesse und Ressourcen und Mitarbeiter lassen sich (folglich) durch IT, Richtlinien und Anweisungen als Ressource managen.«
Anstatt die These kritisch infrage zu stellen und einen neuen Ansatz zu verfolgen, machen wir immer mehr von dem was nicht funktioniert. Beispielsweise indem wir immer höhere Anforderungen an die leitenden Angestellten stellen: sei belastbar wie Superman, besitze die analytischen Fähigkeiten von Batman und habe deinen Mitarbeitern gegenüber die Ausstrahlung von Wonder Woman.
Die Alternative: Mitarbeiter aktiv einbinden
Das grundsätzliche Problem ist und bleibt, dass betroffene Mitarbeiter auf Veränderungsdruck von außen regelmäßig mit Widerstand reagieren werden. Ganz gleich wie sinnvoll und logisch die Lösung erscheint. Ganz gleich, ob die vorgegebene Lösung von einem externen Berater kommt oder vom eigenen Management.
Ich bevorzuge und empfehle eine andere Herangehensweise. Diese sorgt dafür, dass
- a) die betroffenen Menschen sich selbst für die Erarbeitung der Lösung verantwortlich fühlen, dabei
- b) die Anforderungen ihrer wichtigsten Schnittstellenpartner kennen und berücksichtigen, um die eigenen Tätigkeiten kritisch zu hinterfragen, damit
- c) die Prozesse gemeinsam und zielorientiert optimiert werden können.
Damit schlägt man drei Fliegen mit einer Klappe:
- Die Mitarbeiter selbst sind die Architekten der Lösung und blockieren nicht die Umsetzung.
- Die Frage, durch welche Variable und wie genau in jedem Prozessschritt ein Wert entsteht, wird von denen beantwortet, die es am besten wissen: Jeder Mitarbeiter tut dies selbst für seinen eigenen Arbeitsplatz.
- Da jeder nur die Optimierung seiner direkten Schnittstellen im Blick hat, entstehen keine starren Strukturen und das Unternehmen kann leichter und schneller auf äußere Reize reagieren.
Kurz: Die operativen Mitarbeiter selbst organisieren und managen die internen Prozesse. Sie werden dabei unterstützt durch andere: Manager und Führungskräfte, IT, Finanzen, Controlling, …
Ein positiver Nebeneffekt: Man kann nach und nach Planung durch Prognose ersetzen. Fallen Mitarbeiter aus, kann man die Prozessauswirkungen ausrechnen. Möchte man eine Expansionsstrategie verfolgen, weiß man, in welchen Variablen man wie viel investieren muss.
Simplifizierung 2: das Denken in Schablonen und Perioden.
Davon handelt der ⇒ zweite Teil.
