Ihr Unternehmen wird immer komplexer. Was jetzt? (Teil 2)
Fachbeitrag als Video-Präsentation:
Welche menschliche Gabe hilft uns, einen Überblick über die wichtigsten Wechselwirkungen zu bekommen, um Komplexität in Unternehmen managen zu können?
Im ersten Teil haben wir uns mit der ersten Simplifizierung kritisch auseinandergesetzt, nämlich wenn Faktor Mensch außer Acht gelassen wird.
Simplifizierung 2: das Denken in Schablonen und Perioden
Ein weiterer Grund für den unzureichenden Umgang mit Komplexität ist der Weg, den die IT-lisierung der Unternehmen mit ihren Planungs- und Controllingtools über die letzten Jahrzehnte genommen hat.
gbcc-Akademie mit neuem Inhalt!
- Persönlichkeitsentwicklung:
Warum ticke ich so, wie ich ticke? Und was nun? - Mitarbeiterführung:
Leitende Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen – aber nicht zwingend Hierarchien! - Prozessmanagement:
Silodenken überwinden, professionell & produktiv zusammenarbeiten! Geht das? - Kommunikation:
Warum reden wir aneinander vorbei und was können wir dagegen tun?
- Das ist die fiktive Wirklichkeit, die eine Periodenschablone auf den Unternehmensalltag legt.
- Die Wirklichkeit, die suggeriert, dass Umsatz als Nabel der Welt ganz oben steht, davon die variablen Kosten abgezogen werden und die verbleibende Marge die fixen Kosten decken soll.
- Die fiktive Wirklichkeit, die suggeriert, dass Ertrag das Ergebnis genau dieser Rechnung ist und man ihn daher beispielsweise durch eine Personalkostenreduzierung steigern kann.
- Last not least die fiktive Wirklichkeit, die von der obigen Rechnung ausgeht, um die Zukunft zu planen.
Sicher, diese Sichtweise müssen Sie abbilden können. Für kreditgebende Banken, für das Finanzamt und für alle anderen Schreibtischtäter da draußen.
Aber niemand zwingt Sie, Ihr internes Rechnungswesen so aufzubauen! Denn nichts ist weiter weg von der Realität eines Unternehmens als diese Betrachtungsweise.
Ein Unternehmen besteht nämlich aus sehr vielen Einzelprozessen, die vor oder während einer Berichtsperiode beginnen und während oder nach der Periode enden können.
Umsatz ist ein an sich unbedeutender Prozessschritt (Rechnungsversand), der nur dann erfolgt, wenn die Schritte vorher erfolgreich verlaufen. Die Prozess-Schritte in der (hoffentlich) festgelegten Zeit und mit der (hoffentlich) vorgegebenen Ressourceninanspruchnahme bestimmen die insgesamt zu deckenden Kosten, die die Basis für Ihre Produkt- und Preispolitik ist.
Ertrag entsteht somit, wenn a) die Produkt- und Preispolitik sich mit den Bedürfnissen der Kunden deckt und als Auftrag honoriert wird und b) die Prozessschritte so ablaufen wie geplant. Und das alles wiederum wird maßgeblich beeinflusst vom Faktor Mensch.
In der internen Prozesskette macht sich Faktor Mensch in unterschiedlicher Weise bemerkbar. Beispiele:
- Die Produktivitätskennziffern eines motivierten Mitarbeiters sind um ein Vielfaches höher als die eines demotivierten Mitarbeiters.
- Wenn Personen 1 und 2 (oder deren Chefs) gut miteinander können, verläuft die Prozessstufe zwischen ihnen reibungslos und schnell. Wenn nicht, gibt es ein zeit- und kostspieliges Hin-und-her-Gezerre.
Aber auch im Kundenverhalten:
- Kunde A weiß genau, was er will, kontaktiert das Unternehmen ein einziges Mal und beauftragt 100 Einheiten.
- Kunde B lässt sich mehrere Offerten vorlegen, diskutiert und verhandelt lang und ausgiebig mit mehreren Personen im Unternehmen und beauftragt ebenfalls 100 Einheiten.
Kann Ihr internes Rechnungswesen den monetären Unterschied visualisieren?
Die Alternative: Das Denken in Prozessen und Wechselwirkungen
Die komplex-kausale Realität Ihres Unternehmens ist einzigartig und diese gilt es zunächst zu verstehen.
Im ersten Schritt empfehle ich, dass Sie die Prozessabläufe im Unternehmen mit Flussdiagrammen visualisieren. Ich meine damit jedoch nicht die offiziell festgelegten Abläufe, sondern die realen Abläufe – mit E-Mail-Pingpong zwischen Mitarbeitern und allem Pipapo. Sie werden sehen: das ist ein recht heilsamer Schock!
Im zweiten Schritt gilt es, die harten und weichen Variablen zu bestimmen, die Einfluss auf die Wertschöpfung der jeweiligen Tätigkeit nehmen. Die ermittelten Variable werden nun anhand von Annahmen über u/o Erhebungen von Korrelationen und Wechselwirkungen mit Zahlen und Formeln versehen und dadurch berechenbar gemacht.
Es gibt eine Vielzahl von Modellierungssoftware, um auch die komplexesten Prozesse und ihre Wechselwirkungen zu visualisieren. Auch bei einer mittelständischen Firma existieren jedoch leicht hunderte harte und weiche Variable, die erfasst und nachverfolgt werden können. Wir reden somit von einem zeit- und arbeitsintensiven Prozess der Identifikation, Erfassung, Nachverfolgung und Anpassung über einen längeren Zeitraum.
Machen Sie sich eine menschliche Gabe zunutze, um einen schnellen Überblick zu bekommen
Bevor Sie mit dem zeit- und arbeitsintensiven zweiten Schritt beginnen, verrate ich Ihnen einen einfachen Weg, wie Sie in kurzer Zeit einen Überblick über die wichtigsten Variablen und ihren Wirkmechanismen bekommen.
Die von mir verwendete Abkürzung macht sich eine menschliche Gabe zunutze: die Gabe, in einem komplexen Umfeld Auffälligkeiten zu erkennen. Insbesondere Zahlen-Daten-Fakten-Menschen fällt es schwer, diese Gabe ernst zu nehmen.
Ich finde, dass dieses Beispiel diese Gabe recht gut verdeutlicht:
Das Wetter gehört mit zu den komplexesten existierenden Systemen. Sogar moderne und leistungsfähige Computer haben Schwierigkeiten mit der Simulation dieser Komplexität. Inzwischen sind wir soweit, dass wir das Wetter der nächsten 2-3 Tage mit einer Wahrscheinlichkeit von ca. 80% vorhersagen können.
Die Bauernregel »Das Wetter am Siebenschläfertag sieben Wochen bleiben mag« hat je nach Region ebenfalls eine Vorhersage-Wahrscheinlichkeit von bis zu 80%. Aber wohl gemerkt für einen Zeitraum von 7 Wochen!
Jeder Ihrer Mitarbeiter erkennt vielleicht nur eine Auffälligkeit, aber fügt man die Einzelbeobachtungen zusammen, ergibt sich ein erstaunlich zutreffendes Gesamtbild der Korrelationen und Wechselbeziehungen.
Ein Beispiel aus der Praxis
Das primäre Problem einer mittelständischen Firma war die fehlende Profitabilität: Vor zwei Jahren hatte das Unternehmen € 15 Mio. Umsatz und einen bescheidenen Gewinn von € 0,5 Mio. Letztes Jahr ging der Umsatz um 10 % zurück, der Gewinn brach hingegen um 45 % ein. Wo sucht man nach den Ursachen? Ist es ein strategisches oder ein operatives Thema? Ist es ein IT-Thema oder ein Faktor-Mensch-Thema? Betrifft es primär den Einkauf, den Vertrieb oder die Produktion? …
Ich habe an eine interne Sitzung der leitenden Angestellten zu diesem Thema teilgenommen und habe anschließend Einzelinterviews geführt. Die gesammelten Hinweise und Indizien haben mich veranlasst, die interne Gewinn- und Verlustrechnung des Kunden Mustermann AG genauer anzusehen. Auf dem Papier machte dieser Kunde € 1 Mio. Umsatz und € 50 Tsd. Gewinn.
Aufgrund der gesammelten Hinweise und Indizien hatte ich jedoch einen Anhaltspunkt, welche Kostenverteilungsschlüssel ich mir ansehen sollte. Die hinterlegten Schlüssel stimmten nicht im Entferntesten mit den realen Gegebenheiten der Firma überein. Wir haben neu gerechnet und es stellte sich heraus, dass dieser Kunde faktisch einen operativen Verlust von ca. € 200 Tsd. verursacht.
Das Thema wurde mit den betroffenen Personen in der Firma besprochen. Dadurch konnten weitere ähnliche Fälle identifiziert werden. Dadurch konnten wir ermitteln, dass die Expansionsstrategie dem Unternehmen eine Vielzahl von »falschen« Kunden beschert hatte. Das sind Kunden, deren Wünsche nicht zu den Abläufen im Unternehmen passen und sie somit die Prozesse aufhalten. Oder anders gesagt: Das sind Kunden, für die man die internen Prozesskosten falsch berechnet und daraus eine falsche Produkt-Preis-Politik abgeleitet hatte.
Und es konnte geklärt werden, warum die Gewinne überproportional stark eingebrochen waren: Die Expansionsstrategie hat dazu geführt, dass insbesondere etablierte und ertragreiche Kunden sich nicht mehr gut aufgehoben fühlten und den Dienstleister wechselten.
