Zeitmanagement: Probleme entstehen, weil man wichtige, aber nicht dringende, Themen aufschiebt. Das Boss-Prinzip behandelt die Ursachen statt der Symptome.
Ich stehe seit über 30 Jahren im Geschäftsleben und das Thema „Zeitmanagement“ begleitet mich fast genauso lange. Es gehörte zu den ersten Weiterbildungsmaßnahmen, die ich von meinem ersten Arbeitgeber spendiert bekam.
Und, wie es sich für Großkonzern-Arbeitgeber gehört, die Referenten, die ich im Laufe der Jahre zu diesem Thema vorgesetzt bekam, galten und gelten als ausgewiesene Experten auf diesem Gebiet.
gbcc-Akademie mit neuem Inhalt!
- Persönlichkeitsentwicklung:
Warum ticke ich so, wie ich ticke? Und was nun? - Mitarbeiterführung:
Leitende Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen – aber nicht zwingend Hierarchien! - Prozessmanagement:
Silodenken überwinden, professionell & produktiv zusammenarbeiten! Geht das? - Kommunikation:
Warum reden wir aneinander vorbei und was können wir dagegen tun?
Sicher, das Wissen nebst Tipps und Tricks, die sie uns Teilnehmern vermittelten, waren durchaus brauchbar. Ja, sie wissen in der Tat wie man Zeit „managt“: Sie erzählten uns, welche Menge an Arbeit sie so im Laufe des Tages gewuppt kriegen, welche Anzahl an Sitzungen und Kundenmeetings sie erfolgreich managen und absolvieren u. v. a. m.
Ist es ein attraktives Ziel, Zeit zu „managen“?
Eine unangenehme Investitionsphase in Kauf zu nehmen, um dann am Ende mit einer attraktiven Investitionsrendite belohnt zu werden, ja, dafür wäre ich immer zu begeistern. Aber die Rendite, die die Experten mir vorführten und somit implizit in Aussicht stellten, war schlicht nicht „sexy“.
Denn was mich störte, war etwas anderes: Ich nahm die Zeitmanagement-Experten als sehr gehetzt wahr. Ich erlebte sie als reagierend auf die von außen auf sie einprasselnden Impulse.
Gehetzt von Sitzung zu Sitzung rennend die Zeit zu managen und lange To-do-Listen zu priorisieren und abzuarbeiten, soll die Lösung sein? Grusel!
„Was wird anders/besser, wenn ich erfolgreich bin, was das Thema Zeitmanagement betrifft?“ Meine eigenen Assoziationen mit dem Thema „Zeitmanagement“ waren stets andere, denn wann immer ich mir diese Frage stellte, dann hatte ich eher das Bild vor dem inneren Auge, das Sie oben als Beitragsbild sehen können:
Am Ziel angekommen, bin ich nicht gehetzt von außen, Boss meiner eigenen Zeit und selbstbestimmt. Nicht reagierend, sondern agierend.
Die Geburtsstunde des B.O.S.S.-Prinzips
Dies vorausgeschickt, ich konnte mich nie wirklich für das Thema Zeitmanagement begeistern. Das blieb auch so bis Anfang Mai 2020, als ich damit begonnen habe, ein neues Kompakt-eBook zu schreiben. Thema: „Produktiv zusammenarbeiten – offline oder online“. Im Zuge der Vorbereitung habe ich natürlich recherchiert, was „man“ so zu diesem Thema schreibt.
Wie der Zufall es so wollte, das Thema Zeitmanagement gehört auch mit dazu, wenn man über das Thema Produktivität schreiben möchte. Eine von vielen Variablen. Daher habe ich ein kurzes Kapitel dazu eingefügt.
Zuvor habe ich aus gegebenem Anlass meinen eigenen Status quo Revue passieren lassen. Das war die Geburtsstunde des B.O.S.S.-Prinzips, das ich mit Unterstützung meiner Frau auf den Punkt gebracht habe. Denn siehe da: Ich bin längst an meinem o. g. Ziel angekommen.
Ich habe dabei so gut wie nichts von dem umgesetzt, was man in Sachen Zeitmanagement empfiehlt. Ich führe keine To-do- und Prioritätenlisten und stehe dennoch sehr selten unter Zeitdruck von außen. Ich bin in der Regel Boss meiner eigenen Zeit und selbstbestimmt.
Das habe ich bereits so empfunden als leitender Angestellter in einem Großkonzern, als KMU-Geschäftsführer und auch heute als Selbstständiger:
- Ich spür(t)e höchst selten Terminstress in meinen Kundenprojekten.
- Ich war/bin superpünktlich was Auswärtstermine betrifft – auch dann, wenn es längere Staus gibt, die Flugabfertigung viel länger als gewöhnlich dauert oder eine Zugverbindung ausfällt.
Um mein Ziel zu erreichen, musste ich eine durchaus unangenehme Investitionsphase in Kauf nehmen und die eigene Komfortzone verlassen. Ich beschreibe Ihnen den Weg, den ich genommen habe. Ob Sie die Investitionsrendite am Ende dieser Phase als attraktiv genug empfinden, um den Weg auf sich zu nehmen, bleibt natürlich Ihnen überlassen.
Um leichter transportieren zu können, was ich anders mache, beginne ich mit einer sehr gängigen und populären Zeitmanagementmethode: das sogenannte „Eisenhower-Prinzip“. Zunächst erkläre ich Ihnen das Konzept mit wenigen Sätzen, um dann aufzuzeigen, warum ich wie davon abweiche.
Zeitmanagement: Das Eisenhower-Prinzip
Es sieht vor, anstehende Aufgaben in vier Kategorien aufzuteilen, die sich an zwei Achsen ausrichten:
- Wichtigkeit (für das Individuum)
- Dringlichkeit (für das Unternehmen)
Aufgrund der Kombinationsmöglichkeiten der zwei Kriterien ergeben sich vier Kategorien in folgender Reihenfolge/Gewichtung (aus Sicht des Individuums):
- Kategorie 1 – wichtig und dringend: Diese Aufgabe soll man sofort selbst erledigen
- Kategorie 2 – wichtig, aber nicht dringend: Diese soll man terminieren und später selbst erledigen
- Kategorie 3 – nicht wichtig, aber dringend: Diese soll man an andere delegieren
- Kategorie 4 – nicht wichtig und nicht dringend: Diese soll man ignorieren und somit gar nicht bearbeiten
Das klingt doch vernünftig, oder nicht? Warum sollte man ein Problem damit haben? Nun, das Prinzip mag im militärischen Kontext mit strikten Hierarchien und Befehlsketten funktionieren, aber ich glaube nicht, dass es im Unternehmenskontext funktionieren kann. Ich glaube vielmehr, dass das Konzept für reichlich viele Folgeprobleme in Unternehmen sorgen wird. Zur Begründung der These zunächst einige einleitende Worte:
Egal, ob man als Abteilungsleiter die Verantwortung für eine Abteilung oder als Geschäftsführer für das ganze Unternehmen trägt, man hat es stets und zu jeder Zeit mit drei Themenfeldern zutun, die nach sehr unterschiedlichen Spielregeln funktionieren:
- Ziele setzen, Arbeiten koordinieren, die Führung übernehmen, Resultate erzielen,
- Sich Menschen zuwenden, ihre Bedürfnisse erkennen, sich öffnen, Beziehungen gestalten,
- Fakten sammeln und auswerten, nachdenken und sich nicht ablenken lassen, Erkenntnisse gewinnen.
Ein Themenfeld liegt einem tendenziell sehr und eins tendenziell nicht so sehr. Bei Interesse, auf diese Thematik gehe ich detailliert in meinem eBook „Nachhaltige Entscheidungsprozesse“ ein.
Wichtige Tasks
Alle Tasks, die man vorfindet, lassen sich diesen Themenfeldern zuordnen. Wenn man ein Lieblingsthema hat, dann ist es einem wichtig und man kümmert sich verstärkt um dieses Thema. Man entwickelt eine Routine darin und weiß daher: Ich kann es besser und schneller erledigen als meine Mitarbeiter. Und: Wenn ich es selbst erledige, dann kann ich mich darauf verlassen, dass das Ergebnis brauchbar ist.
- Daher kommt das Eisenhower-Prinzip zur Schlussfolgerung: Ist der Task wichtig (für mich) und dringend (für das Unternehmen), dann soll ich ihn sofort selbst erledigen.
Dieses Gebaren fällt jedoch auch anderen eher früher als später auf. Sie denken sich: „Es selbst auszuprobieren und sich daran zu verbrennen, weil das Ergebnis für den Boss nicht gut genug ist, lohnt sich nicht – geschweige denn Mitdenken und neue Ideen einbringen. Mein Boss weiß eh alles besser. Lass ihn/sie das machen.“
- Es entsteht dadurch tendenziell eine Flaschenhalsposition in der eigenen Position. Es ist ein Stück weit eine selbsterfüllende Prophezeiung, die dafür sorgt, dass die Mitarbeiter wegen jeder Kleinigkeit zu einem kommen.
Nicht wichtige Tasks
Tasks, die einem nicht liegen, behandelt man eher stiefmütterlich. Man hat keine Lust dazu, es selbst auszuprobieren. Das macht einfach keinen Spaß. Der Task bleibt liegen. Wenn er jedoch wichtig für das Unternehmen ist, dann kann dies zu bitteren Konsequenzen führen.
- Die Lösung des Eisenhower-Prinzips: Dann soll man ihn halt an andere delegieren.
Die Gretchenfrage dabei: Wie stellt man sicher, dass die andere Person sich tatsächlich zeitnah um den beauftragten Task kümmert? Und woher nimmt man sich die Zeit, um den Mitarbeiter zu überwachen?
Mit der Eisenhower-„Lösung“ tritt man somit eine Kette von neuen Problemen los. Allem voran: Da man keine brauchbaren eigenen Erfahrungswerte besitzt, hat man keine geeignete Leistungsbemessungsgrundlage und ist somit auf Gedeih und Verderb dem Handeln der beauftragten Person ausgeliefert. Man kann dann nur noch hoffen, dass sie weiß, was sie tut.
- Wenn nicht, dann hat man wohl Pech gehabt und hat das Nachsehen.
Sie würden es womöglich nicht glauben, wie viele Unternehmer ich im Laufe der Jahre kennengelernt habe, die nicht die geringste Ahnung von Buchhaltung o. Ä. haben. Sie verlassen sich blind auf ihre Buchhaltungsmitarbeiter und/oder Steuerberater. Sie sind dann perplex, wenn
- aufgrund deren dilettantischer Arbeit sie selbst es sind, die wegen vermeintlicher Konkursverschleppung plötzlich mit einem Bein im Gefängnis stehen oder
- über Jahre Geld unterschlagen wurde.
Erkenne ich die Konsequenzen meiner Inkompetenz?
Auch ein anderes Phänomen geht mit dieser Thematik einher: Der sogenannte Dunning-Kruger-Effekt! Die Sozialpsychologen David Dunning und Justin Kruger hatten in ihren Studien bemerkt, dass wenn man in einem Thema wenig Kompetenz besitzt, dann
- neigt man dazu, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen,
- überlegene Fähigkeiten bei anderen nicht zu erkennen und
- das Ausmaß der eigenen Inkompetenz nicht richtig einzuschätzen.
Soll man wirklich nicht wichtige und nicht dringende Tasks ignorieren?
Zuletzt betrachten wir die Aufforderung, die wie ein Mantra in der Zeitmanagement-Literatur wiederholt wird: Man solle nicht wichtige und nicht dringende Tasks ignorieren.
Das sorgte stets bei mir für ungläubiges Kopfschütteln, denn sie ist schlicht nicht kompatibel mit meiner Wahrnehmung der Wirklichkeit, in der gilt:
Themen, die man ignoriert, fliegen einem regelmäßig um die Ohren.
Zeitmanagement: Das B. O. S. S.-Prinzip:
Dies vorausgeschickt, empfehle ich eine gegenläufige Vorgehensweise: Beliebtes outsourcen, Semibeliebtes selbst erledigen – B. O. S. S.!
Beliebte Themen
Investition: Man sollte gerade die Themen outzusourcen beginnen, die einem liegen, die beliebt sind. Man hat nämlich das Wissen und die Erfahrung, die nötig sind, um durchdachte Prozesse und Back-up-Strukturen aufzusetzen. Man bringt das eigene Wissen ein, sorgt somit für Wissenstransfer und erzieht Mitarbeiter zu selbstständigem Denken und Handeln.
- Rendite: Wenn klar durchdachte Prozesse und Back-up-Strukturen etabliert sind, und man den Mitarbeitern das notwendige Handwerkszeug gelehrt hat, kann man anschließend entspannt Rosinenpickerei betreiben.
Semi-/unbeliebte Themen
Investition: Man sollte sich erst selbst um die Themen kümmern, die wichtig, aber semibeliebt – ja sogar unbeliebt – sind. Nach und nach lernt man dazu und entwickelt ein Gefühl dafür, woran man eine unter- oder überdurchschnittliche Leistung in diesen Punkten erkennen kann.
- Rendite: Danach kann man entspannt die Tätigkeit outsourcen.
Auch das war im Übrigen eine der Erkenntnisse, die Dunning und Kruger aus ihren Studien gewonnen hatten: Weniger kompetente Personen können in der Tat durch Bildung oder Übung nicht nur ihre Kompetenz steigern, sondern auch lernen, sich und andere besser einzuschätzen.
Wichtig, aber nicht dringend? Pronto!
Investition: Alle für das Unternehmen wichtigen, aber nicht dringenden, Themen (Eisenhower-Kategorie 2) sollten so behandelt werden, als wenn sie superdringend wären.
Ich handhabe es so: Wenn ich beispielsweise einen Kundenworkshop in drei Monaten habe, Vorbereitungsdauer eine Woche, dann ist die Vorbereitung heute in einer Woche fertig – aller spätestens!
In dieser Zeit arbeite ich viel und manchmal bis tief in die Nacht. Ich setze mich mächtig unter Druck. Wohl gemerkt: Das ist kein Druck von außen aufgrund eines Deadlines oder aufgrund Anforderungen Dritter. Das ist ein positiver Druck von innen, der dafür sorgt, dass ich performe.
Und ich kann jederzeit entspannt die Arbeit unterbrechen – für einen Kunden oder für meine Familie. Denn ich weiß: Nichts Schlimmes wird passieren.
Ich kann anschließend bis zum Termin
- die Zeit nutzen, um die Vorbereitung weiter zu perfektionieren und/oder
- alles in aller Ruhe so zu gestalten und zu organisieren, dass der Workshop bei Bedarf von jeder anderen Person im Team abgehalten werden kann. Das ist meine bevorzugte Wahl.
Ja, es kann auch mal passieren, dass der Workshop kurzfristig ausfällt. Dann war die Vorbereitungszeit vermeintlich nutzlos. Aber das ist für mich nicht einmal ansatzweise so schlimm, wie die Vorstellung, immer und immer wieder vor der Situation zu stehen, dass ich gehetzt und auf den letzten Drücker bis tief in die Nacht des Vorabends an der Vorbereitung arbeiten muss.
- Rendite: Da Themen nicht aufgeschoben werden, kann man entspannt auf unerwartete Entwicklungen reagieren. Die Eisenhower-Kategorie 1 „wichtig und dringend“ kommt bei mir daher höchst selten vor!
Zeit nehmen, um nicht wichtige Themen zu klären
Investition: Daher habe und nehme ich mir die Zeit, mich gerade um die Eisenhower-Kategorie 4 „nicht wichtig und nicht dringend“ zu kümmern. Von wegen ignorieren:
Ein Thema ist nicht wichtig für mich aber wichtig für das Unternehmen? Warum habe ich es dann auf den Tisch gekriegt und nicht der dafür zuständige Mitarbeiter?
- Das ist ein signifikantes Indiz dafür, dass ich Versäumnisse habe in der Klärung der Zuständigkeiten meiner Mitarbeiter.
Das Thema ist weder wichtig für mich noch wichtig für das Unternehmen? Warum ist dann das Unternehmen damit konfrontiert?
- Das ist ein signifikantes Indiz für Versäumnisse in der Missionsaussage des Unternehmens und/oder im Erwartungsmanagement gegenüber Kunden.
Alle Tasks, die man als nicht wichtig (für das Unternehmen) wahrnimmt, sollte man sich genauer anschauen, um sicherzustellen, dass man nicht unabsichtlich eine wichtige Komponente übersieht. Stellt sich bei der Klärung tatsächlich heraus, dass sie für das Unternehmen nicht wichtig sind, sollte man danach streben, sie ganz abzuschaffen.
- Dazu gehört womöglich eine Marketing-Kampagne, die man vom Vorgänger übernommen hat, die jedoch längst nicht mehr zu den Zielen des Unternehmens passt.
- Oder eine zeitintensive kostenlose Zusatzleistung, die man seinerzeit für einen sehr wichtigen Kunden eingeführt hat und heute noch fortsetzt, obwohl das aktuelle Geschäftsvolumen diese kostenlose Zusatzleistung längst nicht mehr rechtfertigt.
Hat man selbst jedoch ein Faible für eine nicht wichtige Aufgabe, dann ist man gut beraten, die Klärung und gegebenenfalls Abschaffung einer anderen Person zu übertragen.
- Rendite: Die wichtigsten Erkenntnisse zur Optimierung der internen Abläufe und des Marktauftritts kommen nicht selten aufgrund der bewussten Beschäftigung mit der Kategorie 4.
Fazit: Zeitmanagement nach dem B.O.S.S.-Prinzip versus Eisenhower-Prinzip
Ich befürchte, beim Eisenhower-Prinzip ist die Zeitkomponente letztlich der Maßstab, der das Individuum zum Handeln bewegt: Man kümmert sich erst dann um Themen, wenn sie dringend geworden sind. Dann pickt man sich heraus, was davon man selbst behandeln möchte, und ein anderer wird sich um die anderen Tasks kümmern – oder auch nicht.
Ich hingegen betrachte die Zeitkomponente lediglich als ein Symptom, das deshalb entsteht, weil die Zuständigkeiten nicht geklärt sind und man semi-/unbeliebte, aber wichtige, Themen aufschiebt. Bei meiner Zeitmanagement-Philosophie wird daher die Wichtigkeit zum Maßstab, der das Individuum zum Handeln bewegt: Wenn man dafür Sorge trägt, dass die zuständige Person klar benannt wird und diese sich frühzeitig um diese Tasks kümmert, verhindert man, dass sie dringend werden.
