Magi­sches Dreieck:
Kosten – Zeit – Qualität 

Fach­beitrag als Video-Präsen­tation:

Zeit, Kosten und Qualität stehen in einer Ziel­kon­kurrenz zuein­ander. Wer in Ihrem Unter­nehmen bestimmt eigentlich welcher dieser drei im Fahrersitz sitzt? Und welchen Nutzen erhoffen Sie sich davon, welchen Preis zahlen Sie dafür?

Der Begriff »magi­sches Dreieck« wird sowohl im Projekt­ma­nagement als auch in der Produktion verwendet. Es ist eine modell­hafte Darstellung der drei in einer Ziel­kon­kurrenz zuein­ander stehenden Größen Zeit, Kosten und Qualität.

Mit dem Begriff Zeit werden übli­cher­weise die (Projekt-) Dauer und die einzu­hal­tenden Termine verbunden. In der Produktion könnte man die Mission plakativ so umschreiben: 

»Wir haben die Nase vorn bei der Entwicklung neuer Produkte (time to market) und liefern unsere Produkte exakt zum verein­barten Termin.« 

Mit Kosten wird übli­cher­weise der Ressour­cen­einsatz verbunden. Produk­ti­ons­mission:

»Wir haben unsere Kosten im Griff, suchen aktiv nach Möglich­keiten zur Kosten­re­duktion und geben die Vorteile an unsere Kunden weiter.« 

Mit Qualität wird übli­cher­weise der Inhalt bzw. Umfang und natürlich die Qualität des Outputs verbunden. Produk­ti­ons­mission:

»Wir produ­zieren fehler­freie Produkte mit kontrol­lierten und fehler­freien Prozessen im Rahmen eines wohl­de­fi­nierten Manage­ment­systems.«

Beim Thema magi­sches Dreieck streben gute Firmen letztlich nach einer gesunden Balance, aber ein Thema sitzt dabei im Fahrersitz und hat die erste Prio­rität.

Wer bestimmt die Prio­rität bzw. Ausrichtung?

Diese Frage mag auf den ersten Blick trivial erscheinen, sie ist aber alles andere als das! Egal ob beim Thema Origa­ni­sa­ti­ons­ent­wicklung bzw. Prozess­ma­nagement im Allge­meinen, oder beim Projekt­ma­nagement im Beson­deren, das ist einer der ersten Fragen, die mich beschäf­tigen, wenn ich die Meta­per­spektive einnehme, um die wahren Ursachen einer akuten Störung und ihre Wech­sel­wir­kungen zu verstehen. 

Magisches Dreieck - Wer bestimmt die Ausrichtung?

Auch bei Firmen, die nach außen absolut gleich aufge­stellt erscheinen, kann die Antwort auf die Frage, wer faktisch die Produk­ti­ons­mission vorgibt, sehr unter­schiedlich ausfallen: Bei der einen Firma ist es der Leiter Produktion, bei der anderen ist es der Leiter Vertrieb (!), bei der dritten der Inhaber,…! 

M. E. gibt es kein falsch oder richtig bei dieser Frage. Jede Ausrichtung ist Geschmacks­sache, hat einen Vorteil und man bezahlt dafür einen Preis. Verall­ge­mei­nernd lässt sich fest­halten: Je klarer die Ausrichtung für alle Betei­ligten, desto ziel­ge­rich­teter und produk­tiver kann die Orga­ni­sation arbeiten. 

Bei inha­ber­ge­führten mittel­stän­di­schen Firmen der ersten Gene­ration ist zunächst die Produk­ti­ons­mission eindeutig und klar. Retro­spektiv kann man manchmal den Zeit­punkt recht genau bestimmen, wann die Verwäs­serung dieser Mission begonnen hat: Hier passierte sie im Zuge eines Gene­ra­tio­nen­wechsels und dort war es aufgrund eines externen starken Mannes, den man neu als Manager einge­kauft hatte. 

Die alte Ausrichtung – und ihre internen Sympa­thi­santen – sind weiterhin vorhanden, während zeit­gleich die neue Menta­lität Einzug hält. Je unklarer die gemeinsame künftige Ausrichtung, desto mehr Zeit und Produk­ti­vität wird infolge mit internen Rich­tungs­kämpfen verschwendet. 

Manchmal ist die Verwäs­serung ein schlei­chender Prozess, der dadurch entsteht, dass die Firma immer größer und komplexer wird. Die Rolle des Unter­nehmers, der sich produkt- und bereichs­über­greifend für die Gesamt­un­ter­nehmung verant­wortlich zeichnet, wird nach und nach vakant. 

Es treffen statt­dessen Produkt- und Bereichs­ver­ant­wort­liche mit ihren jewei­ligen Egoismen aufein­ander. Echte Entschei­dungen werden immer seltener und sie werden ersetzt durch kurz­sichtige Siege der jewei­ligen Frak­tionen bei einzelnen Schlachten.

Aber auch dann, wenn die Prio­ri­täten klar sind, bleiben die Antworten auf die nach­fol­genden Fragen häufig offen: 

Welchen Nutzen erhofft man sich von der Ausrichtung und woran erkennt und misst man, dass der Preis, den das Unter­nehmen für diese Wahl zahlt, nicht zu hoch ausfällt? 

Welchen Nutzen erhofft man sich von der Ausrichtung?

Wie oben erläutert, gibt es in Firmen häufig keine einheit­liche Prio­rität. Somit ist es weiter nicht verwun­derlich, dass ich unter­schied­liche Antworten erhalte, wenn ich die Frage nach dem Nutzen stelle. Darüber hinaus sind die Antworten, die ich erhalte, meist vage und allgemein formu­liert.

Magisches Dreieck - Qualität

Nehmen wir an, die Firma setzt primär auf die Karte Qualität. Was verspricht man sich davon? Welche Vorstellung ist quasi der innere Moti­vator?

Es ist immer wieder über­ra­schend, wie groß die Band­breite der Antworten in ein und derselben Firma ausfallen können. Eine Auswahl: 

  1. Dadurch sind wir in der Lage, höhere Preise durch­zu­setzen.
  2. Wir werden den Branchen-Award XY gewinnen und ärgern damit unsere Wett­be­werber.
  3. Wir sorgen für Kunden­be­geis­terung, weil wir seine Erwar­tungen über­treffen.
  4. Wir kommen dadurch, dass wir uns mit Quali­täts­stei­gerung befassen, auf neue Ideen, Produkt­in­no­va­tionen oder neue Geschäfts­felder.

Je nach Antwort kann der Weg zu – unterm Strich – mehr Ertrag unmit­telbar (Antwort 1) oder mittelbar sein (3). Wenn Sie darauf achten, wird Ihnen auffallen, dass viele internen Diskus­sionen und Blocka­de­hal­tungen in Ihrem Unter­nehmen sich genau um die Frage des rich­tigen Wegs drehen. 

Insbe­sondere dann, wenn die Wirkung sich über Bande gespielt entfalten soll, stellt sich die Frage: Wie messe ich, ob diese Wette aufgeht? Groß­kon­zerne leisten sich entspre­chende Stabs­funk­tionen zur Beant­wortung dieser Frage, aber der Mittel­stand neigt dazu, eine Annahme zu treffen und diese als gegeben fort­zu­führen, ohne sie je über­prüft zu haben. 

Wert versus Wert­an­mutung

In diesem Zusam­menhang erscheint es ange­bracht, auf einen Aspekt hinzu­weisen, der m. E. meist zu kurz kommt: Jedes Produkt/jede Dienst­leistung hat nicht nur einen objektiv veri­fi­zier­baren Wert, sondern auch eine Wert­an­mutung!

Die Wert­an­mutung spielt sich eher unbe­wusst ab und hat eine essen­zielle Auswirkung auf die Attrak­ti­vität des Ange­botes. Sie wird sich bei am Markt bekannten und etablierten Produkten wohl in Richtung des Markt­preises einpendeln. Bei neuen Produkten oder Produkt-Features hingegen orien­tiert man sich (unbe­wusst) an bishe­rigen Erfah­rungen. Den Unter­schied möchte ich am Beispiel eines Smart­phones erläutern: 

Die Wert­an­mutung eines Smart­phones war für mich persönlich nie höher als € 250, –. Daher konnte kein Produkt-Feature, Design, o. Ä. mir einen adäquaten Mehrwert liefern, der einen Laden­preis von € 600, – recht­fertigt. Erst als die Preise durch Konkur­renz­pro­dukte sich nach unten bewegten, habe ich mir das erste – immer noch als über­teuert empfundene – Smart­phone geleistet. 

Hingegen verbinde ich mit einer meiner Mitglied­schaften, für die ich ein Jahres­gebühr von € 50, – zahle, eine wesentlich höhere Wert­an­mutung. Diese Wert­an­mutung ist geknüpft an die Qualität der übrigen Mitglieder, die ich dort vorfinde und nicht an die Qualität des Dienst­leisters! Somit sind die schlechte Erreich­barkeit und der Service des Dienst­leisters zwar nicht schön, aber sie ändern nicht mein Verhalten. 

Dies voraus­ge­schickt, zurück zum Thema Qualität: Nehmen wir an, Sie führen eine 247 Call­center-Erreich­barkeit ein. Bislang hatten Sie 8 Stunden an 5 Tagen. Ihre unmit­telbare Absicht: »Wir sorgen für Kunden­be­geis­terung«. Ihre mittelbare Absicht: »Der Kunde bleibt länger treu«. Und Sie fragen sogar den Kunden: »Ist es gut, dass wir nun 247 erreichbar sind?« Und der Kunde antwortet artig: »Klar. Super.« Denn mehr ist immer super! 

Man kann statt­dessen die Frage so stellen, dass man die Wert­an­mutung dieser Teil­dienst­leistung erfährt. Der Schock sitzt nicht selten tief, wenn man heraus­findet, dass die Wert­an­mutung nur einen Bruchteil der eigenen Herstell­kosten ausmacht! Spätestens jetzt sollte man sich ernsthaft mit der Frage beschäf­tigen: Wird diese Mehr­qua­lität wirklich dafür sorgen, dass der Kunde treu bleibt, oder ist es nur ein kost­spie­liges Wunsch­denken?

Am Rande erwähnt, ich habe bis dato nur wenige Firmen kennen­ge­lernt, die Kunden­treue bewerten (können): Welchen Mehrwert – in Euros – hat es, wenn mein Kunde durch­schnittlich 2 Jahre treu bleibt, anstatt bislang 1 Jahr? Können Ihre Verant­wort­lichen die Frage beant­worten?

Welchen Preis zahlt man für die Ausrichtung?

3 Lebensbereiche

Damit ich auf diese Frage eingehen kann, möchte ich empfehlen, bei der Beschreibung der Produk­ti­ons­mission die Einteilung Kosten, Zeit und Qualität durch drei Reali­täts­wahr­neh­mungs­filter zu ersetzen, für die ich die nach­fol­genden Platz­hal­ter­be­griffe verwende: Erkennt­nisse gewinnen, Resultate erzielen und Bezie­hungen gestalten. 

Erkennt­nisse gewinnen steht hierbei stell­ver­tretend dafür, dass die Aufmerk­samkeit nach innen gerichtet ist. Wenn das im Fahrersitz sitzt, dann beschäftigt man sich primär mit sich selbst: Planung der Ressourcen, Produk­ti­ons­pro­zesse, Geneh­mi­gungs­pro­zesse, Inno­va­tions-Management. Die Kompo­nente Zeit ergibt sich hieraus! 

Qualität, Produkt- und Preiss­tra­tegie sind primär eine Frage der zugrunde liegenden Kalku­la­tionen: Break-even, Skalen­ef­fekte, Markt­po­ten­zi­al­analyse etc. Die Wahl des Produk­ti­ons­standorts ist vorrangig eine Kosten­ent­scheidung.

Die Poten­ziale, die man verpasst, weil die Orga­ni­sation zu langsam auf externe Impulse und Infor­ma­tionen reagiert und sich zu langsam auf neue Markt­rea­li­täten einstellt, sind der Preis, den man mögli­cher­weise zahlt. 

Resultate erzielen steht stell­ver­tretend dafür, dass die Aufmerk­samkeit auf den Markt gerichtet ist: Wett­be­werbs­vor­teile bzw. Markt­an­teile gewinnen und vertei­digen. Kosten stellen die hierfür notwen­digen Inves­ti­tionen dar. 

Qualität, Produkt-, Preiss­tra­tegie, Standorte oder Inno­va­tionen, alles dient als ein Mittel zum Zweck. Nicht mehr und nicht weniger. 

Die nega­tiven Reak­tionen der Kunden, die sich als anonyme Melkkühe behandelt fühlen, sind der Preis, den man mögli­cher­weise zahlt. 

Bezie­hungen gestalten steht stell­ver­tretend dafür, dass die Aufmerk­samkeit auf die Wünsche und Bedürf­nisse der Kunden gerichtet ist. 

Qualität, Produkt-, Preiss­tra­tegie, Standorte, Liefer­termine oder Inno­va­tionen: Alles ist eine kausale Folge davon, dass man sich mit den Kunden­be­dürf­nissen ausein­an­der­setzt.

Die fehlende Produk­ti­vität bzw. der fehlende Return on Investment, weil man die eigenen unter­neh­me­ri­schen Grenzen nicht kennt oder respek­tiert, sind der Preis, den man mögli­cher­weise zahlt. 

Fazit:

Wie Sie sehen, ist dieses Thema – weit mehr als man zunächst für möglich hält – ein weiches Thema und hat viel mit Faktor Mensch zutun, i. e. mit den indi­vi­du­ellen Vorstel­lungen, was man als falsch oder richtig wahr­nimmt. Diese Wahr­nehmung mündet in entspre­chenden Erwar­tungen an die eigene Rolle und an die der anderen Kollegen. Viele solche Erwar­tungen erweisen sich als wider­sprüchlich und sorgen für Frust, Demo­ti­vation und Blocka­de­hal­tungen des Indi­vi­duums und für Stagna­tionen und unpro­duktive Abläufe in der Orga­ni­sation.

Gerne unter­stütze ich Sie dabei, diese und ähnliche Fragen in Ihrem Unter­nehmen einver­nehmlich zu klären.

 

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Kommentare

Magi­sches Dreieck: Kosten – Zeit – Qualität — 5 Kommentare

  1. Dieser Beitrag ist der meist gelesene und geteilte Beitrag und das unun­ter­brochen seit vielen Monaten. Recht herz­lichen Dank dafür. Aber leider kein einziger Kommentar! 

    Liebe Leserin, lieber Leser, viel­leicht finden Sie die Zeit und Muße, ein Kommentar zu hinter­lassen: Was gefällt Ihnen? Was vermissen Sie? Deckt sich meine Beob­achtung mit Ihren Erfah­rungen? Über welches Thema möchten Sie mehr wissen? … 

    Vielen Dank im Voraus. Kourosh Ghaffari

  2. Es gibt zwei Gründe, warum der Artikel nicht kommen­tiert wird.
    Zum einen beschreibt der Artikel voll­ständig und umfassend das Dreieck und dem kann man sehr wenig hinzu­fügen.
    Zum anderen ist die »Geil ist geil« Menta­lität auch so sehr in vielen Unter­nehmen verin­ner­licht worden, so dass die hier berech­tigten Fragen sich oft gar nicht mehr stellen, leider.

    • Danke Ihnen für Ihr Feedback. Darf ich fragen, was Sie damit genau meinen/ welchen Kontext Sie dabei vor Augen haben? 

      Zum anderen ist die „Geil ist geil” Menta­lität auch so sehr in vielen Unter­nehmen verin­ner­licht worden, so dass die hier berech­tigten Fragen sich oft gar nicht mehr stellen

  3. Z.B. der Punkt 1) »Dadurch sind wir in der Lage, höhere Preise durch­zu­setzen.«
    Wenn man von Waren oder Marken die als »Status­symbol« ange­sehen werden absieht, fällt jeden Hersteller und erst recht jeden Dienst­leister schwer höhere Preise durch­zu­setzen. Die Geiz ist geil Menta­lität, läßt hier oft keinen Spielraum wenn der Einkauf eines Unter­nehmens von dem Pfad der reinen wirt­schaft­lichen Betrach­tungs­weise abweichen möchte.

    Sicherlich möchte man z.B. eine Dienst­leister mit besten Refe­renzen aber bitte nur dann wenn er auch das güns­tigste Angebot unter­breitet.

    • Ja, ein guter Punkt. M.E. steht und fällt alles mit der Frage: Habe ich wirklich ein Allein­stel­lungs­merkmal, für das ich einen höheren Preis verlangen könnte?

      Zunächst ist anzu­merken, dass das Selbstbild und die Wirk­lichkeit sehr stark ausein­ander driften können. Auf Stel­len­suche hatte ich mal die Gele­genheit, für die gleiche Ziel­gruppe bei 5 Groß­banken vorzu­sprechen. Allen habe ich die Frage gestellt: Was ist Ihr USP bei dieser Ziel­gruppe? Sie haben exakt die gleichen Produkte und Dienst­leis­tungen aufge­zählt!

      Wenn man tatsächlich ein USP hat, das von Kunden als solches wahr­ge­nommen wird, dann braucht man eine andere rare Qualität: Mut! Die Angst, Kunden und Umsatz zu verlieren, wenn man nicht im Preis nachgibt, ist riesig.

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