Magi­sches Dreieck:
Kosten – Zeit – Qualität 

Fach­bei­trag als Video-Präsen­ta­tion:

Zeit, Kosten und Qualität stehen in einer Ziel­kon­kur­renz zuein­ander. Wer in Ihrem Unter­nehmen bestimmt eigent­lich welcher dieser drei im Fahrer­sitz sitzt? Und welchen Nutzen erhoffen Sie sich davon, welchen Preis zahlen Sie dafür?

 

Fragen, Anmer­kungen oder anderes Feed­back? Herz­lich Will­kommen am Ende des Arti­kels im ➔ Kommen­tar­be­reich!

 

Der Begriff »magi­sches Dreieck« wird sowohl im Projekt­ma­nage­ment als auch in der Produk­tion verwendet. Es ist eine modell­hafte Darstel­lung der drei in einer Ziel­kon­kur­renz zuein­ander stehenden Größen Zeit, Kosten und Qualität.

Mit dem Begriff Zeit werden übli­cher­weise die (Projekt-) Dauer und die einzu­hal­tenden Termine verbunden. In der Produk­tion könnte man die Mission plakativ so umschreiben: 

»Wir haben die Nase vorn bei der Entwick­lung neuer Produkte (time to market) und liefern unsere Produkte exakt zum verein­barten Termin.« 

Mit Kosten wird übli­cher­weise der Ressour­cen­ein­satz verbunden. Produk­ti­ons­mis­sion:

»Wir haben unsere Kosten im Griff, suchen aktiv nach Möglich­keiten zur Kosten­re­duk­tion und geben die Vorteile an unsere Kunden weiter.« 

Mit Qualität wird übli­cher­weise der Inhalt bzw. Umfang und natür­lich die Qualität des Outputs verbunden. Produk­ti­ons­mis­sion:

»Wir produ­zieren fehler­freie Produkte mit kontrol­lierten und fehler­freien Prozessen im Rahmen eines wohl­de­fi­nierten Manage­ment­sys­tems.«

Beim Thema magi­sches Dreieck streben gute Firmen letzt­lich nach einer gesunden Balance, aber ein Thema sitzt dabei im Fahrer­sitz und hat die erste Prio­rität. Wer bestimmt die Prio­rität bzw. Ausrich­tung?

Wer bestimmt die Prio­rität bzw. Ausrich­tung?

Diese Frage mag auf den ersten Blick trivial erscheinen, sie ist aber alles andere als das! Egal ob beim Thema Origa­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung bzw. Prozess­ma­nage­ment im Allge­meinen, oder beim Projekt­ma­nage­ment im Beson­deren, das ist einer der ersten Fragen, die mich beschäf­tigen, wenn ich die Meta­per­spek­tive einnehme, um die wahren Ursa­chen einer akuten Störung und ihre Wech­sel­wir­kungen zu verstehen. 

Magisches Dreieck - Wer bestimmt die Ausrichtung?

Auch bei Firmen, die nach außen absolut gleich aufge­stellt erscheinen, kann die Antwort auf die Frage, wer faktisch die Produk­ti­ons­mis­sion vorgibt, sehr unter­schied­lich ausfallen: Bei der einen Firma ist es der Leiter Produk­tion, bei der anderen ist es der Leiter Vertrieb (!), bei der dritten der Inhaber,…! 

M. E. gibt es kein falsch oder richtig bei dieser Frage. Jede Ausrich­tung ist Geschmacks­sache, hat einen Vorteil und man bezahlt dafür einen Preis. Verall­ge­mei­nernd lässt sich fest­halten: Je klarer die Ausrich­tung für alle Betei­ligten, desto ziel­ge­rich­teter und produk­tiver kann die Orga­ni­sa­tion arbeiten. 

Bei inha­ber­ge­führten mittel­stän­di­schen Firmen der ersten Gene­ra­tion ist zunächst die Produk­ti­ons­mis­sion eindeutig und klar. Retro­spektiv kann man manchmal den Zeit­punkt recht genau bestimmen, wann die Verwäs­se­rung dieser Mission begonnen hat: Hier passierte sie im Zuge eines Gene­ra­tio­nen­wech­sels und dort war es aufgrund eines externen starken Mannes, den man neu als Manager einge­kauft hatte. 

Die alte Ausrich­tung – und ihre internen Sympa­thi­santen – sind weiterhin vorhanden, während zeit­gleich die neue Menta­lität Einzug hält. Je unklarer die gemein­same künf­tige Ausrich­tung, desto mehr Zeit und Produk­ti­vität wird infolge mit internen Rich­tungs­kämpfen verschwendet. 

Manchmal ist die Verwäs­se­rung ein schlei­chender Prozess, der dadurch entsteht, dass die Firma immer größer und komplexer wird. Die Rolle des Unter­neh­mers, der sich produkt- und bereichs­über­grei­fend für die Gesamt­un­ter­neh­mung verant­wort­lich zeichnet, wird nach und nach vakant. 

Es treffen statt­dessen Produkt- und Bereichs­ver­ant­wort­liche mit ihren jewei­ligen Egoismen aufein­ander. Echte Entschei­dungen werden immer seltener und sie werden ersetzt durch kurz­sich­tige Siege der jewei­ligen Frak­tionen bei einzelnen Schlachten.

Aber auch dann, wenn die Prio­ri­täten klar sind, bleiben die Antworten auf die nach­fol­genden Fragen häufig offen: 

Welchen Nutzen erhofft man sich von der Ausrich­tung und woran erkennt und misst man, dass der Preis, den das Unter­nehmen für diese Wahl zahlt, nicht zu hoch ausfällt? 

Welchen Nutzen erhofft man sich von der Ausrich­tung?

Wie oben erläu­tert, gibt es in Firmen häufig keine einheit­liche Prio­rität. Somit ist es weiter nicht verwun­der­lich, dass ich unter­schied­liche Antworten erhalte, wenn ich die Frage nach dem Nutzen stelle. Darüber hinaus sind die Antworten, die ich erhalte, meist vage und allge­mein formu­liert.

Magisches Dreieck - Qualität

Nehmen wir an, die Firma setzt primär auf die Karte Qualität. Was verspricht man sich davon? Welche Vorstel­lung ist quasi der innere Moti­vator?

Es ist immer wieder über­ra­schend, wie groß die Band­breite der Antworten in ein und derselben Firma ausfallen können. Eine Auswahl: 

  1. Dadurch sind wir in der Lage, höhere Preise durch­zu­setzen.
  2. Wir werden den Bran­chen-Award XY gewinnen und ärgern damit unsere Wett­be­werber.
  3. Wir sorgen für Kunden­be­geis­te­rung, weil wir seine Erwar­tungen über­treffen.
  4. Wir kommen dadurch, dass wir uns mit Quali­täts­stei­ge­rung befassen, auf neue Ideen, Produkt­in­no­va­tionen oder neue Geschäfts­felder.

Je nach Antwort kann der Weg zu – unterm Strich – mehr Ertrag unmit­telbar (Antwort 1) oder mittelbar sein (3). Wenn Sie darauf achten, wird Ihnen auffallen, dass viele internen Diskus­sionen und Blocka­de­hal­tungen in Ihrem Unter­nehmen sich genau um die Frage des rich­tigen Wegs drehen. 

Insbe­son­dere dann, wenn die Wirkung sich über Bande gespielt entfalten soll, stellt sich die Frage: Wie messe ich, ob diese Wette aufgeht? Groß­kon­zerne leisten sich entspre­chende Stabs­funk­tionen zur Beant­wor­tung dieser Frage, aber der Mittel­stand neigt dazu, eine Annahme zu treffen und diese als gegeben fort­zu­führen, ohne sie je über­prüft zu haben. 

Wert versus Wert­an­mu­tung

In diesem Zusam­men­hang erscheint es ange­bracht, auf einen Aspekt hinzu­weisen, der m. E. meist zu kurz kommt: Jedes Produkt/jede Dienst­leis­tung hat nicht nur einen objektiv veri­fi­zier­baren Wert, sondern auch eine Wert­an­mu­tung!

Die Wert­an­mu­tung spielt sich eher unbe­wusst ab und hat eine essen­zi­elle Auswir­kung auf die Attrak­ti­vität des Ange­botes. Sie wird sich bei am Markt bekannten und etablierten Produkten wohl in Rich­tung des Markt­preises einpen­deln. Bei neuen Produkten oder Produkt-Features hingegen orien­tiert man sich (unbe­wusst) an bishe­rigen Erfah­rungen. Den Unter­schied möchte ich am Beispiel eines Smart­phones erläu­tern:

Die Wert­an­mu­tung eines Smart­phones war für mich persön­lich nie höher als € 250, –. Daher konnte kein Produkt-Feature, Design, o. Ä. mir einen adäquaten Mehr­wert liefern, der einen Laden­preis von € 600, – recht­fer­tigt. Erst als die Preise durch Konkur­renz­pro­dukte sich nach unten bewegten, habe ich mir das erste – immer noch als über­teuert empfun­dene – Smart­phone geleistet. 

Hingegen verbinde ich mit einer meiner Mitglied­schaften, für die ich ein Jahres­ge­bühr von € 50, – zahle, eine wesent­lich höhere Wert­an­mu­tung. Diese Wert­an­mu­tung ist geknüpft an die Qualität der übrigen Mitglieder, die ich dort vorfinde und nicht an die Qualität des Dienst­leis­ters! Somit sind die schlechte Erreich­bar­keit und der Service des Dienst­leis­ters zwar nicht schön, aber sie ändern nicht mein Verhalten. 

Dies voraus­ge­schickt, zurück zum Thema Qualität: Nehmen wir an, Sie führen eine 247 Call­center-Erreich­bar­keit ein. Bislang hatten Sie 8 Stunden an 5 Tagen. Ihre unmit­tel­bare Absicht: »Wir sorgen für Kunden­be­geis­te­rung«. Ihre mittel­bare Absicht: »Der Kunde bleibt länger treu«. Und Sie fragen sogar den Kunden: »Ist es gut, dass wir nun 247 erreichbar sind?« Und der Kunde antwortet artig: »Klar. Super.« Denn mehr ist immer super! 

Man kann statt­dessen die Frage so stellen, dass man die Wert­an­mu­tung dieser Teil­dienst­leis­tung erfährt. Der Schock sitzt nicht selten tief, wenn man heraus­findet, dass die Wert­an­mu­tung nur einen Bruch­teil der eigenen Herstell­kosten ausmacht! Spätes­tens jetzt sollte man sich ernst­haft mit der Frage beschäf­tigen: Wird diese Mehr­qua­lität wirk­lich dafür sorgen, dass der Kunde treu bleibt, oder ist es nur ein kost­spie­liges Wunsch­denken?

Am Rande erwähnt, ich habe bis dato nur wenige Firmen kennen­ge­lernt, die Kunden­treue bewerten (können): Welchen Mehr­wert – in Euros – hat es, wenn mein Kunde durch­schnitt­lich 2 Jahre treu bleibt, anstatt bislang 1 Jahr? Können Ihre Verant­wort­li­chen die Frage beant­worten?

Welchen Preis zahlt man für die Ausrich­tung?

3 Lebensbereiche

Damit ich auf diese Frage eingehen kann, möchte ich empfehlen, bei der Beschrei­bung der Produk­ti­ons­mis­sion die Eintei­lung Kosten, Zeit und Qualität durch drei Reali­täts­wahr­neh­mungs­filter zu ersetzen, für die ich die nach­fol­genden Platz­hal­ter­be­griffe verwende: Erkennt­nisse gewinnen, Resul­tate erzielen und Bezie­hungen gestalten. 

Erkennt­nisse gewinnen steht hierbei stell­ver­tre­tend dafür, dass die Aufmerk­sam­keit nach innen gerichtet ist. Wenn das im Fahrer­sitz sitzt, dann beschäf­tigt man sich primär mit sich selbst: Planung der Ressourcen, Produk­ti­ons­pro­zesse, Geneh­mi­gungs­pro­zesse, Inno­va­tions-Manage­ment. Die Kompo­nente Zeit ergibt sich hieraus! 

Qualität, Produkt- und Preiss­tra­tegie sind primär eine Frage der zugrunde liegenden Kalku­la­tionen: Break-even, Skalen­ef­fekte, Markt­po­ten­zi­al­ana­lyse etc. Die Wahl des Produk­ti­ons­stand­orts ist vorrangig eine Kosten­ent­schei­dung.

Die Poten­ziale, die man verpasst, weil die Orga­ni­sa­tion zu langsam auf externe Impulse und Infor­ma­tionen reagiert und sich zu langsam auf neue Markt­rea­li­täten einstellt, sind der Preis, den man mögli­cher­weise zahlt. 

Resul­tate erzielen steht stell­ver­tre­tend dafür, dass die Aufmerk­sam­keit auf den Markt gerichtet ist: Wett­be­werbs­vor­teile bzw. Markt­an­teile gewinnen und vertei­digen. Kosten stellen die hierfür notwen­digen Inves­ti­tionen dar. 

Qualität, Produkt-, Preiss­tra­tegie, Stand­orte oder Inno­va­tionen, alles dient als ein Mittel zum Zweck. Nicht mehr und nicht weniger. 

Die nega­tiven Reak­tionen der Kunden, die sich als anonyme Melk­kühe behan­delt fühlen, sind der Preis, den man mögli­cher­weise zahlt. 

Bezie­hungen gestalten steht stell­ver­tre­tend dafür, dass die Aufmerk­sam­keit auf die Wünsche und Bedürf­nisse der Kunden gerichtet ist. 

Qualität, Produkt-, Preiss­tra­tegie, Stand­orte, Liefer­ter­mine oder Inno­va­tionen: Alles ist eine kausale Folge davon, dass man sich mit den Kunden­be­dürf­nissen ausein­an­der­setzt.

Die fehlende Produk­ti­vität bzw. der fehlende Return on Invest­ment, weil man die eigenen unter­neh­me­ri­schen Grenzen nicht kennt oder respek­tiert, sind der Preis, den man mögli­cher­weise zahlt. 

Fazit:

Wie Sie sehen, ist dieses Thema – weit mehr als man zunächst für möglich hält – ein weiches Thema und hat viel mit Faktor Mensch zutun, i. e. mit den indi­vi­du­ellen Vorstel­lungen, was man als falsch oder richtig wahr­nimmt. Diese Wahr­neh­mung mündet in entspre­chenden Erwar­tungen an die eigene Rolle und an die der anderen Kollegen. Viele solche Erwar­tungen erweisen sich als wider­sprüch­lich und sorgen für Frust, Demo­ti­va­tion und Blocka­de­hal­tungen des Indi­vi­duums und für Stagna­tionen und unpro­duk­tive Abläufe in der Orga­ni­sa­tion.

Gerne unter­stütze ich Sie dabei, diese und ähnliche Fragen in Ihrem Unter­nehmen einver­nehm­lich zu klären.

 

Diese Beiträge könnten Sie inter­es­sieren

Sie wollen sich wirklich Change Management antun?

Change Manage­ment: Es gibt „Change“ und „Evolu­tion“. Was unter­scheidet diese beiden und warum ist es hinder­lich, wenn man das Falsche intern kommu­ni­ziert?

Weiter­lesen
Systemtheorie: Das ganze (Berufs-) Leben ist ein Spiel

Erkennt­nisse u.a. der System­theorie: Um ein Problem nach­haltig zu lösen, sollte man das Spiel, die Spiel­re­geln und die eigene Posi­tion im Spiel verstehen. 

Weiter­lesen
Unternehmenssanierung: Beinamputation, damit man wieder laufen kann?

Mit dieser „Logik“ haben Sie es bei einer Unter­neh­mens­sa­nie­rung zutun: Ich will Ihre Beine doch nur deswegen ampu­tieren, damit Sie wieder laufen können!

Weiter­lesen
Projekt Management: Wie managt man komplexe Projekte?

Projekt Manage­ment: Was sind die gröbsten Fehler im Umgang mit Komple­xität und wie sollte man statt­dessen mit komplexen Projekten und Ziel­set­zungen umgehen?

Weiter­lesen

Folgen des falschen Umgangs mit Komple­xität: Simpli­fi­zie­rung & Aktio­nismus im Makro-Mgmt treffen auf Detail-Verzet­te­lung und Silo-Denken im Mikro­ma­nage­ment.

Weiter­lesen
Trends Consulting-Branche: Realitätsverzerrung reloaded

Trends Consul­ting: Die Bera­terranche braucht neue Antworten, die sie erst dann finden wird, wenn sie aufhört, die komplexe Realität verzerrt zu betrachten.

Weiter­lesen

Kommentare

Magi­sches Dreieck: Kosten – Zeit – Qualität — 7 Kommentare

  1. Dieser Beitrag ist der meist gele­sene und geteilte Beitrag und das unun­ter­bro­chen seit vielen Monaten. Recht herz­li­chen Dank dafür. Aber leider kein einziger Kommentar! 

    Liebe Leserin, lieber Leser, viel­leicht finden Sie die Zeit und Muße, ein Kommentar zu hinter­lassen: Was gefällt Ihnen? Was vermissen Sie? Deckt sich meine Beob­ach­tung mit Ihren Erfah­rungen? Über welches Thema möchten Sie mehr wissen? … 

    Vielen Dank im Voraus. Kourosh Ghaf­fari

  2. Es gibt zwei Gründe, warum der Artikel nicht kommen­tiert wird.
    Zum einen beschreibt der Artikel voll­ständig und umfas­send das Dreieck und dem kann man sehr wenig hinzu­fügen.
    Zum anderen ist die »Geil ist geil« Menta­lität auch so sehr in vielen Unter­nehmen verin­ner­licht worden, so dass die hier berech­tigten Fragen sich oft gar nicht mehr stellen, leider.

    • Danke Ihnen für Ihr Feed­back. Darf ich fragen, was Sie damit genau meinen/ welchen Kontext Sie dabei vor Augen haben? 

      Zum anderen ist die „Geil ist geil” Menta­lität auch so sehr in vielen Unter­nehmen verin­ner­licht worden, so dass die hier berech­tigten Fragen sich oft gar nicht mehr stellen

  3. Z.B. der Punkt 1) »Dadurch sind wir in der Lage, höhere Preise durch­zu­setzen.«
    Wenn man von Waren oder Marken die als »Status­symbol« ange­sehen werden absieht, fällt jeden Hersteller und erst recht jeden Dienst­leister schwer höhere Preise durch­zu­setzen. Die Geiz ist geil Menta­lität, läßt hier oft keinen Spiel­raum wenn der Einkauf eines Unter­neh­mens von dem Pfad der reinen wirt­schaft­li­chen Betrach­tungs­weise abwei­chen möchte.

    Sicher­lich möchte man z.B. eine Dienst­leister mit besten Refe­renzen aber bitte nur dann wenn er auch das güns­tigste Angebot unter­breitet.

    • Ja, ein guter Punkt. M.E. steht und fällt alles mit der Frage: Habe ich wirk­lich ein Allein­stel­lungs­merkmal, für das ich einen höheren Preis verlangen könnte?

      Zunächst ist anzu­merken, dass das Selbst­bild und die Wirk­lich­keit sehr stark ausein­ander driften können. Auf Stel­len­suche hatte ich mal die Gele­gen­heit, für die gleiche Ziel­gruppe bei 5 Groß­banken vorzu­spre­chen. Allen habe ich die Frage gestellt: Was ist Ihr USP bei dieser Ziel­gruppe? Sie haben exakt die glei­chen Produkte und Dienst­leis­tungen aufge­zählt!

      Wenn man tatsäch­lich ein USP hat, das von Kunden als solches wahr­ge­nommen wird, dann braucht man eine andere rare Qualität: Mut! Die Angst, Kunden und Umsatz zu verlieren, wenn man nicht im Preis nach­gibt, ist riesig.

  4. Ein »guter« Verkäufer erreicht auch bei unscharfen Ziel­gruppen-USPs mit kunden­spe­zi­fisch heraus­ge­ar­beiten USPs den Kauf.
    Denn m.E.n. bedarf es einer genauen Kunden-Ergrün­dung, welche genauen Vorteile/Nutzen gerade dieser eine Kunde gerade jetzt benö­tigt. Morgen kann schon wieder alles anders sein…
    Daher ist ein Preis­nach­lass m.E. zwar möglich, aber dann verbunden mit einer Leis­tungs­re­du­zie­rung, die für den Kunden gerade unre­le­vant ist oder einem Zusatz­ver­kauf auf anderer Ebene (z.B. Rahmen­ver­trag, Empfeh­lungs­gabe, Anhe­bung zum Stan­dard­lie­fe­ranten, etc.).

    • Vielen Dank für den wich­tigen Hinweis. Das ist in der Tat so, dass »gute« Verkäufer genau das beherr­schen. Die Frage ist jedoch in diesem Zusam­men­hang: Ist es aus Gesamt­un­ter­neh­mens­sicht wirk­lich positiv, dass diese Verkäufer so vorgehen? Und meine Antwort: Ganz eindeutig nein! 

      Denn ist die Aufmerk­sam­keit allein auf den Absatz/Umsatz gerichtet, ist das Risiko sehr groß, dass man sich »falsche« Kunden einkauft, die nicht zum Unter­nehmen und seine Prozesse passen und diese insbe­son­dere in der Auftrags­ab­wick­lung aufhalten. 

      Falls Sie Inter­esse auf diese Sichtweise/Thematik haben, empfehle ich den folgenden Beitrag:
      »Kunden­ma­nagement: Erkennen Sie falsche Kunden?«

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.


*

EnglishGerman