Magisches Dreieck:
Kosten – Zeit – Qualität
Fachbeitrag als Video-Präsentation:
Zeit, Kosten und Qualität stehen in einer Zielkonkurrenz zueinander. Wer in Ihrem Unternehmen bestimmt eigentlich welcher dieser drei im Fahrersitz sitzt? Und welchen Nutzen erhoffen Sie sich davon, welchen Preis zahlen Sie dafür?
Der Begriff »magisches Dreieck« wird sowohl im Projektmanagement als auch in der Produktion verwendet. Es ist eine modellhafte Darstellung der drei in einer Zielkonkurrenz zueinander stehenden Größen Zeit, Kosten und Qualität.
Mit dem Begriff Zeit werden üblicherweise die (Projekt-) Dauer und die einzuhaltenden Termine verbunden. In der Produktion könnte man die Mission plakativ so umschreiben:
gbcc-Akademie mit neuem Inhalt!
- Persönlichkeitsentwicklung:
Warum ticke ich so, wie ich ticke? Und was nun? - Mitarbeiterführung:
Leitende Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen – aber nicht zwingend Hierarchien! - Prozessmanagement:
Silodenken überwinden, professionell & produktiv zusammenarbeiten! Geht das? - Kommunikation:
Warum reden wir aneinander vorbei und was können wir dagegen tun?
»Wir haben die Nase vorn bei der Entwicklung neuer Produkte (time to market) und liefern unsere Produkte exakt zum vereinbarten Termin.«
Mit Kosten wird üblicherweise der Ressourceneinsatz verbunden. Produktionsmission:
»Wir haben unsere Kosten im Griff, suchen aktiv nach Möglichkeiten zur Kostenreduktion und geben die Vorteile an unsere Kunden weiter.«
Mit Qualität wird üblicherweise der Inhalt bzw. Umfang und natürlich die Qualität des Outputs verbunden. Produktionsmission:
»Wir produzieren fehlerfreie Produkte mit kontrollierten und fehlerfreien Prozessen im Rahmen eines wohldefinierten Managementsystems.«
Beim Thema magisches Dreieck streben gute Firmen letztlich nach einer gesunden Balance, aber ein Thema sitzt dabei im Fahrersitz und hat die erste Priorität. Wer bestimmt die Priorität bzw. Ausrichtung?
Wer bestimmt die Priorität bzw. Ausrichtung?
Diese Frage mag auf den ersten Blick trivial erscheinen, sie ist aber alles andere als das! Egal ob beim Thema Origanisationsentwicklung bzw. Prozessmanagement im Allgemeinen, oder beim Projektmanagement im Besonderen, das ist einer der ersten Fragen, die mich beschäftigen, wenn ich die Metaperspektive einnehme, um die wahren Ursachen einer akuten Störung und ihre Wechselwirkungen zu verstehen.
Auch bei Firmen, die nach außen absolut gleich aufgestellt erscheinen, kann die Antwort auf die Frage, wer faktisch die Produktionsmission vorgibt, sehr unterschiedlich ausfallen: Bei der einen Firma ist es der Leiter Produktion, bei der anderen ist es der Leiter Vertrieb (!), bei der dritten der Inhaber,…!
M. E. gibt es kein falsch oder richtig bei dieser Frage. Jede Ausrichtung ist Geschmackssache, hat einen Vorteil und man bezahlt dafür einen Preis. Verallgemeinernd lässt sich festhalten: Je klarer die Ausrichtung für alle Beteiligten, desto zielgerichteter und produktiver kann die Organisation arbeiten.
Bei inhabergeführten mittelständischen Firmen der ersten Generation ist zunächst die Produktionsmission eindeutig und klar. Retrospektiv kann man manchmal den Zeitpunkt recht genau bestimmen, wann die Verwässerung dieser Mission begonnen hat: Hier passierte sie im Zuge eines Generationenwechsels und dort war es aufgrund eines externen starken Mannes, den man neu als Manager eingekauft hatte.
Die alte Ausrichtung – und ihre internen Sympathisanten – sind weiterhin vorhanden, während zeitgleich die neue Mentalität Einzug hält. Je unklarer die gemeinsame künftige Ausrichtung, desto mehr Zeit und Produktivität wird infolge mit internen Richtungskämpfen verschwendet.
Manchmal ist die Verwässerung ein schleichender Prozess, der dadurch entsteht, dass die Firma immer größer und komplexer wird. Die Rolle des Unternehmers, der sich produkt- und bereichsübergreifend für die Gesamtunternehmung verantwortlich zeichnet, wird nach und nach vakant.
Es treffen stattdessen Produkt- und Bereichsverantwortliche mit ihren jeweiligen Egoismen aufeinander. Echte Entscheidungen werden immer seltener und sie werden ersetzt durch kurzsichtige Siege der jeweiligen Fraktionen bei einzelnen Schlachten.
Aber auch dann, wenn die Prioritäten klar sind, bleiben die Antworten auf die nachfolgenden Fragen häufig offen:
Welchen Nutzen erhofft man sich von der Ausrichtung und woran erkennt und misst man, dass der Preis, den das Unternehmen für diese Wahl zahlt, nicht zu hoch ausfällt?
Welchen Nutzen erhofft man sich von der Ausrichtung?
Wie oben erläutert, gibt es in Firmen häufig keine einheitliche Priorität. Somit ist es weiter nicht verwunderlich, dass ich unterschiedliche Antworten erhalte, wenn ich die Frage nach dem Nutzen stelle. Darüber hinaus sind die Antworten, die ich erhalte, meist vage und allgemein formuliert.
Nehmen wir an, die Firma setzt primär auf die Karte Qualität. Was verspricht man sich davon? Welche Vorstellung ist quasi der innere Motivator?
Es ist immer wieder überraschend, wie groß die Bandbreite der Antworten in ein und derselben Firma ausfallen können. Eine Auswahl:
- Dadurch sind wir in der Lage, höhere Preise durchzusetzen.
- Wir werden den Branchen-Award XY gewinnen und ärgern damit unsere Wettbewerber.
- Wir sorgen für Kundenbegeisterung, weil wir seine Erwartungen übertreffen.
- Wir kommen dadurch, dass wir uns mit Qualitätssteigerung befassen, auf neue Ideen, Produktinnovationen oder neue Geschäftsfelder.
Je nach Antwort kann der Weg zu – unterm Strich – mehr Ertrag unmittelbar (Antwort 1) oder mittelbar sein (3). Wenn Sie darauf achten, wird Ihnen auffallen, dass viele internen Diskussionen und Blockadehaltungen in Ihrem Unternehmen sich genau um die Frage des richtigen Wegs drehen.
Insbesondere dann, wenn die Wirkung sich über Bande gespielt entfalten soll, stellt sich die Frage: Wie messe ich, ob diese Wette aufgeht? Großkonzerne leisten sich entsprechende Stabsfunktionen zur Beantwortung dieser Frage, aber der Mittelstand neigt dazu, eine Annahme zu treffen und diese als gegeben fortzuführen, ohne sie je überprüft zu haben.
Wert versus Wertanmutung
In diesem Zusammenhang erscheint es angebracht, auf einen Aspekt hinzuweisen, der m. E. meist zu kurz kommt: Jedes Produkt/jede Dienstleistung hat nicht nur einen objektiv verifizierbaren Wert, sondern auch eine Wertanmutung!
Die Wertanmutung spielt sich eher unbewusst ab und hat eine essenzielle Auswirkung auf die Attraktivität des Angebotes. Sie wird sich bei am Markt bekannten und etablierten Produkten wohl in Richtung des Marktpreises einpendeln. Bei neuen Produkten oder Produkt-Features hingegen orientiert man sich (unbewusst) an bisherigen Erfahrungen. Den Unterschied möchte ich am Beispiel eines Smartphones erläutern:
Die Wertanmutung eines Smartphones war für mich persönlich nie höher als € 250, –. Daher konnte kein Produkt-Feature, Design, o. Ä. mir einen adäquaten Mehrwert liefern, der einen Ladenpreis von € 600, – rechtfertigt. Erst als die Preise durch Konkurrenzprodukte sich nach unten bewegten, habe ich mir das erste – immer noch als überteuert empfundene – Smartphone geleistet.
Hingegen verbinde ich mit einer meiner Mitgliedschaften, für die ich ein Jahresgebühr von € 50, – zahle, eine wesentlich höhere Wertanmutung. Diese Wertanmutung ist geknüpft an die Qualität der übrigen Mitglieder, die ich dort vorfinde und nicht an die Qualität des Dienstleisters! Somit sind die schlechte Erreichbarkeit und der Service des Dienstleisters zwar nicht schön, aber sie ändern nicht mein Verhalten.
Dies vorausgeschickt, zurück zum Thema Qualität: Nehmen wir an, Sie führen eine 24⁄7 Callcenter-Erreichbarkeit ein. Bislang hatten Sie 8 Stunden an 5 Tagen. Ihre unmittelbare Absicht: »Wir sorgen für Kundenbegeisterung«. Ihre mittelbare Absicht: »Der Kunde bleibt länger treu«. Und Sie fragen sogar den Kunden: »Ist es gut, dass wir nun 24⁄7 erreichbar sind?« Und der Kunde antwortet artig: »Klar. Super.« Denn mehr ist immer super!
Man kann stattdessen die Frage so stellen, dass man die Wertanmutung dieser Teildienstleistung erfährt. Der Schock sitzt nicht selten tief, wenn man herausfindet, dass die Wertanmutung nur einen Bruchteil der eigenen Herstellkosten ausmacht! Spätestens jetzt sollte man sich ernsthaft mit der Frage beschäftigen: Wird diese Mehrqualität wirklich dafür sorgen, dass der Kunde treu bleibt, oder ist es nur ein kostspieliges Wunschdenken?
Am Rande erwähnt, ich habe bis dato nur wenige Firmen kennengelernt, die Kundentreue bewerten (können): Welchen Mehrwert – in Euros – hat es, wenn mein Kunde durchschnittlich 2 Jahre treu bleibt, anstatt bislang 1 Jahr? Können Ihre Verantwortlichen die Frage beantworten?
Welchen Preis zahlt man für die Ausrichtung?
Damit ich auf diese Frage eingehen kann, möchte ich empfehlen, bei der Beschreibung der Produktionsmission die Einteilung Kosten, Zeit und Qualität durch drei Realitätswahrnehmungsfilter zu ersetzen, für die ich die nachfolgenden Platzhalterbegriffe verwende: Erkenntnisse gewinnen, Resultate erzielen und Beziehungen gestalten.
Erkenntnisse gewinnen steht hierbei stellvertretend dafür, dass die Aufmerksamkeit nach innen gerichtet ist. Wenn das im Fahrersitz sitzt, dann beschäftigt man sich primär mit sich selbst: Planung der Ressourcen, Produktionsprozesse, Genehmigungsprozesse, Innovations-Management. Die Komponente Zeit ergibt sich hieraus!
Qualität, Produkt- und Preisstrategie sind primär eine Frage der zugrunde liegenden Kalkulationen: Break-even, Skaleneffekte, Marktpotenzialanalyse etc. Die Wahl des Produktionsstandorts ist vorrangig eine Kostenentscheidung.
Die Potenziale, die man verpasst, weil die Organisation zu langsam auf externe Impulse und Informationen reagiert und sich zu langsam auf neue Marktrealitäten einstellt, sind der Preis, den man möglicherweise zahlt.
Resultate erzielen steht stellvertretend dafür, dass die Aufmerksamkeit auf den Markt gerichtet ist: Wettbewerbsvorteile bzw. Marktanteile gewinnen und verteidigen. Kosten stellen die hierfür notwendigen Investitionen dar.
Qualität, Produkt-, Preisstrategie, Standorte oder Innovationen, alles dient als ein Mittel zum Zweck. Nicht mehr und nicht weniger.
Die negativen Reaktionen der Kunden, die sich als anonyme Melkkühe behandelt fühlen, sind der Preis, den man möglicherweise zahlt.
Beziehungen gestalten steht stellvertretend dafür, dass die Aufmerksamkeit auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden gerichtet ist.
Qualität, Produkt-, Preisstrategie, Standorte, Liefertermine oder Innovationen: Alles ist eine kausale Folge davon, dass man sich mit den Kundenbedürfnissen auseinandersetzt.
Die fehlende Produktivität bzw. der fehlende Return on Investment, weil man die eigenen unternehmerischen Grenzen nicht kennt oder respektiert, sind der Preis, den man möglicherweise zahlt.
Fazit:
Wie Sie sehen, ist dieses Thema – weit mehr als man zunächst für möglich hält – ein weiches Thema und hat viel mit Faktor Mensch zutun, i. e. mit den individuellen Vorstellungen, was man als falsch oder richtig wahrnimmt. Diese Wahrnehmung mündet in entsprechenden Erwartungen an die eigene Rolle und an die der anderen Kollegen. Viele solche Erwartungen erweisen sich als widersprüchlich und sorgen für Frust, Demotivation und Blockadehaltungen des Individuums und für Stagnationen und unproduktive Abläufe in der Organisation.
Gerne unterstütze ich Sie dabei, diese und ähnliche Fragen in Ihrem Unternehmen einvernehmlich zu klären.
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