Magisches Dreieck:
Kosten – Zeit – Qualität

Fachbeitrag als Video-Präsentation:

Zeit, Kosten und Qualität stehen in einer Zielkonkurrenz zueinander. Wer in Ihrem Unternehmen bestimmt eigentlich welcher dieser drei im Fahrersitz sitzt? Und welchen Nutzen erhoffen Sie sich davon, welchen Preis zahlen Sie dafür?

 

Fragen, Anmerkungen oder anderes Feedback? Herzlich Willkommen am Ende des Artikels im ➔ Kommentarbereich!

 

Der Begriff »magisches Dreieck« wird sowohl im Projektmanagement als auch in der Produktion verwendet. Es ist eine modellhafte Darstellung der drei in einer Zielkonkurrenz zueinander stehenden Größen Zeit, Kosten und Qualität.

Mit dem Begriff Zeit werden üblicherweise die (Projekt-) Dauer und die einzuhaltenden Termine verbunden. In der Produktion könnte man die Mission plakativ so umschreiben:

»Wir haben die Nase vorn bei der Entwicklung neuer Produkte (time to market) und liefern unsere Produkte exakt zum vereinbarten Termin.«

Mit Kosten wird üblicherweise der Ressourceneinsatz verbunden. Produktionsmission:

»Wir haben unsere Kosten im Griff, suchen aktiv nach Möglichkeiten zur Kostenreduktion und geben die Vorteile an unsere Kunden weiter.«

Mit Qualität wird üblicherweise der Inhalt bzw. Umfang und natürlich die Qualität des Outputs verbunden. Produktionsmission:

»Wir produzieren fehlerfreie Produkte mit kontrollierten und fehlerfreien Prozessen im Rahmen eines wohldefinierten Managementsystems.«

Beim Thema magisches Dreieck streben gute Firmen letztlich nach einer gesunden Balance, aber ein Thema sitzt dabei im Fahrersitz und hat die erste Priorität. Wer bestimmt die Priorität bzw. Ausrichtung?

Wer bestimmt die Priorität bzw. Ausrichtung?

Diese Frage mag auf den ersten Blick trivial erscheinen, sie ist aber alles andere als das! Egal ob beim Thema Origanisationsentwicklung bzw. Prozessmanagement im Allgemeinen, oder beim Projektmanagement im Besonderen, das ist einer der ersten Fragen, die mich beschäftigen, wenn ich die Metaperspektive einnehme, um die wahren Ursachen einer akuten Störung und ihre Wechselwirkungen zu verstehen.

Magisches Dreieck - Wer bestimmt die Ausrichtung?

Auch bei Firmen, die nach außen absolut gleich aufgestellt erscheinen, kann die Antwort auf die Frage, wer faktisch die Produktionsmission vorgibt, sehr unterschiedlich ausfallen: Bei der einen Firma ist es der Leiter Produktion, bei der anderen ist es der Leiter Vertrieb (!), bei der dritten der Inhaber,…!

M. E. gibt es kein falsch oder richtig bei dieser Frage. Jede Ausrichtung ist Geschmackssache, hat einen Vorteil und man bezahlt dafür einen Preis. Verallgemeinernd lässt sich festhalten: Je klarer die Ausrichtung für alle Beteiligten, desto zielgerichteter und produktiver kann die Organisation arbeiten.

Bei inhabergeführten mittelständischen Firmen der ersten Generation ist zunächst die Produktionsmission eindeutig und klar. Retrospektiv kann man manchmal den Zeitpunkt recht genau bestimmen, wann die Verwässerung dieser Mission begonnen hat: Hier passierte sie im Zuge eines Generationenwechsels und dort war es aufgrund eines externen starken Mannes, den man neu als Manager eingekauft hatte.

Die alte Ausrichtung – und ihre internen Sympathisanten – sind weiterhin vorhanden, während zeitgleich die neue Mentalität Einzug hält. Je unklarer die gemeinsame künftige Ausrichtung, desto mehr Zeit und Produktivität wird infolge mit internen Richtungskämpfen verschwendet.

Manchmal ist die Verwässerung ein schleichender Prozess, der dadurch entsteht, dass die Firma immer größer und komplexer wird. Die Rolle des Unternehmers, der sich produkt- und bereichsübergreifend für die Gesamtunternehmung verantwortlich zeichnet, wird nach und nach vakant.

Es treffen stattdessen Produkt- und Bereichsverantwortliche mit ihren jeweiligen Egoismen aufeinander. Echte Entscheidungen werden immer seltener und sie werden ersetzt durch kurzsichtige Siege der jeweiligen Fraktionen bei einzelnen Schlachten.

Aber auch dann, wenn die Prioritäten klar sind, bleiben die Antworten auf die nachfolgenden Fragen häufig offen:

Welchen Nutzen erhofft man sich von der Ausrichtung und woran erkennt und misst man, dass der Preis, den das Unternehmen für diese Wahl zahlt, nicht zu hoch ausfällt?

Welchen Nutzen erhofft man sich von der Ausrichtung?

Wie oben erläutert, gibt es in Firmen häufig keine einheitliche Priorität. Somit ist es weiter nicht verwunderlich, dass ich unterschiedliche Antworten erhalte, wenn ich die Frage nach dem Nutzen stelle. Darüber hinaus sind die Antworten, die ich erhalte, meist vage und allgemein formuliert.

Magisches Dreieck - Qualität

Nehmen wir an, die Firma setzt primär auf die Karte Qualität. Was verspricht man sich davon? Welche Vorstellung ist quasi der innere Motivator?

Es ist immer wieder überraschend, wie groß die Bandbreite der Antworten in ein und derselben Firma ausfallen können. Eine Auswahl:

  1. Dadurch sind wir in der Lage, höhere Preise durchzusetzen.
  2. Wir werden den Branchen-Award XY gewinnen und ärgern damit unsere Wettbewerber.
  3. Wir sorgen für Kundenbegeisterung, weil wir seine Erwartungen übertreffen.
  4. Wir kommen dadurch, dass wir uns mit Qualitätssteigerung befassen, auf neue Ideen, Produktinnovationen oder neue Geschäftsfelder.

Je nach Antwort kann der Weg zu – unterm Strich – mehr Ertrag unmittelbar (Antwort 1) oder mittelbar sein (3). Wenn Sie darauf achten, wird Ihnen auffallen, dass viele internen Diskussionen und Blockadehaltungen in Ihrem Unternehmen sich genau um die Frage des richtigen Wegs drehen.

Insbesondere dann, wenn die Wirkung sich über Bande gespielt entfalten soll, stellt sich die Frage: Wie messe ich, ob diese Wette aufgeht? Großkonzerne leisten sich entsprechende Stabsfunktionen zur Beantwortung dieser Frage, aber der Mittelstand neigt dazu, eine Annahme zu treffen und diese als gegeben fortzuführen, ohne sie je überprüft zu haben.

Wert versus Wertanmutung

In diesem Zusammenhang erscheint es angebracht, auf einen Aspekt hinzuweisen, der m. E. meist zu kurz kommt: Jedes Produkt/jede Dienstleistung hat nicht nur einen objektiv verifizierbaren Wert, sondern auch eine Wertanmutung!

Die Wertanmutung spielt sich eher unbewusst ab und hat eine essenzielle Auswirkung auf die Attraktivität des Angebotes. Sie wird sich bei am Markt bekannten und etablierten Produkten wohl in Richtung des Marktpreises einpendeln. Bei neuen Produkten oder Produkt-Features hingegen orientiert man sich (unbewusst) an bisherigen Erfahrungen. Den Unterschied möchte ich am Beispiel eines Smartphones erläutern:

Die Wertanmutung eines Smartphones war für mich persönlich nie höher als € 250, –. Daher konnte kein Produkt-Feature, Design, o. Ä. mir einen adäquaten Mehrwert liefern, der einen Ladenpreis von € 600, – rechtfertigt. Erst als die Preise durch Konkurrenzprodukte sich nach unten bewegten, habe ich mir das erste – immer noch als überteuert empfundene – Smartphone geleistet.

Hingegen verbinde ich mit einer meiner Mitgliedschaften, für die ich ein Jahresgebühr von € 50, – zahle, eine wesentlich höhere Wertanmutung. Diese Wertanmutung ist geknüpft an die Qualität der übrigen Mitglieder, die ich dort vorfinde und nicht an die Qualität des Dienstleisters! Somit sind die schlechte Erreichbarkeit und der Service des Dienstleisters zwar nicht schön, aber sie ändern nicht mein Verhalten.

Dies vorausgeschickt, zurück zum Thema Qualität: Nehmen wir an, Sie führen eine 24/7 Callcenter-Erreichbarkeit ein. Bislang hatten Sie 8 Stunden an 5 Tagen. Ihre unmittelbare Absicht: »Wir sorgen für Kundenbegeisterung«. Ihre mittelbare Absicht: »Der Kunde bleibt länger treu«. Und Sie fragen sogar den Kunden: »Ist es gut, dass wir nun 24/7 erreichbar sind?« Und der Kunde antwortet artig: »Klar. Super.« Denn mehr ist immer super!

Man kann stattdessen die Frage so stellen, dass man die Wertanmutung dieser Teildienstleistung erfährt. Der Schock sitzt nicht selten tief, wenn man herausfindet, dass die Wertanmutung nur einen Bruchteil der eigenen Herstellkosten ausmacht! Spätestens jetzt sollte man sich ernsthaft mit der Frage beschäftigen: Wird diese Mehrqualität wirklich dafür sorgen, dass der Kunde treu bleibt, oder ist es nur ein kostspieliges Wunschdenken?

Am Rande erwähnt, ich habe bis dato nur wenige Firmen kennengelernt, die Kundentreue bewerten (können): Welchen Mehrwert – in Euros – hat es, wenn mein Kunde durchschnittlich 2 Jahre treu bleibt, anstatt bislang 1 Jahr? Können Ihre Verantwortlichen die Frage beantworten?

Welchen Preis zahlt man für die Ausrichtung?

3 Lebensbereiche

Damit ich auf diese Frage eingehen kann, möchte ich empfehlen, bei der Beschreibung der Produktionsmission die Einteilung Kosten, Zeit und Qualität durch drei Realitätswahrnehmungsfilter zu ersetzen, für die ich die nachfolgenden Platzhalterbegriffe verwende: Erkenntnisse gewinnen, Resultate erzielen und Beziehungen gestalten.

Erkenntnisse gewinnen steht hierbei stellvertretend dafür, dass die Aufmerksamkeit nach innen gerichtet ist. Wenn das im Fahrersitz sitzt, dann beschäftigt man sich primär mit sich selbst: Planung der Ressourcen, Produktionsprozesse, Genehmigungsprozesse, Innovations-Management. Die Komponente Zeit ergibt sich hieraus!

Qualität, Produkt- und Preisstrategie sind primär eine Frage der zugrunde liegenden Kalkulationen: Break-even, Skaleneffekte, Marktpotenzialanalyse etc. Die Wahl des Produktionsstandorts ist vorrangig eine Kostenentscheidung.

Die Potenziale, die man verpasst, weil die Organisation zu langsam auf externe Impulse und Informationen reagiert und sich zu langsam auf neue Marktrealitäten einstellt, sind der Preis, den man möglicherweise zahlt.

Resultate erzielen steht stellvertretend dafür, dass die Aufmerksamkeit auf den Markt gerichtet ist: Wettbewerbsvorteile bzw. Marktanteile gewinnen und verteidigen. Kosten stellen die hierfür notwendigen Investitionen dar.

Qualität, Produkt-, Preisstrategie, Standorte oder Innovationen, alles dient als ein Mittel zum Zweck. Nicht mehr und nicht weniger.

Die negativen Reaktionen der Kunden, die sich als anonyme Melkkühe behandelt fühlen, sind der Preis, den man möglicherweise zahlt.

Beziehungen gestalten steht stellvertretend dafür, dass die Aufmerksamkeit auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden gerichtet ist.

Qualität, Produkt-, Preisstrategie, Standorte, Liefertermine oder Innovationen: Alles ist eine kausale Folge davon, dass man sich mit den Kundenbedürfnissen auseinandersetzt.

Die fehlende Produktivität bzw. der fehlende Return on Investment, weil man die eigenen unternehmerischen Grenzen nicht kennt oder respektiert, sind der Preis, den man möglicherweise zahlt.

Fazit:

Wie Sie sehen, ist dieses Thema – weit mehr als man zunächst für möglich hält – ein weiches Thema und hat viel mit Faktor Mensch zutun, i. e. mit den individuellen Vorstellungen, was man als falsch oder richtig wahrnimmt. Diese Wahrnehmung mündet in entsprechenden Erwartungen an die eigene Rolle und an die der anderen Kollegen. Viele solche Erwartungen erweisen sich als widersprüchlich und sorgen für Frust, Demotivation und Blockadehaltungen des Individuums und für Stagnationen und unproduktive Abläufe in der Organisation.

Gerne unterstütze ich Sie dabei, diese und ähnliche Fragen in Ihrem Unternehmen einvernehmlich zu klären.

 

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Kommentare

Magi­sches Dreieck: Kosten – Zeit – Qualität — 7 Kommentare

  1. Dieser Beitrag ist der meist gele­sene und geteilte Beitrag und das unun­ter­bro­chen seit vielen Monaten. Recht herz­li­chen Dank dafür. Aber leider kein einziger Kommentar! 

    Liebe Leserin, lieber Leser, viel­leicht finden Sie die Zeit und Muße, ein Kommentar zu hinter­lassen: Was gefällt Ihnen? Was vermissen Sie? Deckt sich meine Beob­ach­tung mit Ihren Erfah­rungen? Über welches Thema möchten Sie mehr wissen? … 

    Vielen Dank im Voraus. Kourosh Ghaf­fari

  2. Es gibt zwei Gründe, warum der Artikel nicht kommen­tiert wird.
    Zum einen beschreibt der Artikel voll­ständig und umfas­send das Dreieck und dem kann man sehr wenig hinzu­fügen.
    Zum anderen ist die »Geil ist geil« Menta­lität auch so sehr in vielen Unter­nehmen verin­ner­licht worden, so dass die hier berech­tigten Fragen sich oft gar nicht mehr stellen, leider.

    • Danke Ihnen für Ihr Feed­back. Darf ich fragen, was Sie damit genau meinen/ welchen Kontext Sie dabei vor Augen haben? 

      Zum anderen ist die „Geil ist geil” Menta­lität auch so sehr in vielen Unter­nehmen verin­ner­licht worden, so dass die hier berech­tigten Fragen sich oft gar nicht mehr stellen

  3. Z.B. der Punkt 1) »Dadurch sind wir in der Lage, höhere Preise durch­zu­setzen.«
    Wenn man von Waren oder Marken die als »Status­symbol« ange­sehen werden absieht, fällt jeden Hersteller und erst recht jeden Dienst­leister schwer höhere Preise durch­zu­setzen. Die Geiz ist geil Menta­lität, läßt hier oft keinen Spiel­raum wenn der Einkauf eines Unter­neh­mens von dem Pfad der reinen wirt­schaft­li­chen Betrach­tungs­weise abwei­chen möchte.

    Sicher­lich möchte man z.B. eine Dienst­leister mit besten Refe­renzen aber bitte nur dann wenn er auch das güns­tigste Angebot unter­breitet.

    • Ja, ein guter Punkt. M.E. steht und fällt alles mit der Frage: Habe ich wirk­lich ein Allein­stel­lungs­merkmal, für das ich einen höheren Preis verlangen könnte?

      Zunächst ist anzu­merken, dass das Selbst­bild und die Wirk­lich­keit sehr stark ausein­ander driften können. Auf Stel­len­suche hatte ich mal die Gele­gen­heit, für die gleiche Ziel­gruppe bei 5 Groß­banken vorzu­spre­chen. Allen habe ich die Frage gestellt: Was ist Ihr USP bei dieser Ziel­gruppe? Sie haben exakt die glei­chen Produkte und Dienst­leis­tungen aufge­zählt!

      Wenn man tatsäch­lich ein USP hat, das von Kunden als solches wahr­ge­nommen wird, dann braucht man eine andere rare Qualität: Mut! Die Angst, Kunden und Umsatz zu verlieren, wenn man nicht im Preis nach­gibt, ist riesig.

  4. Ein »guter« Verkäufer erreicht auch bei unscharfen Ziel­gruppen-USPs mit kunden­spe­zi­fisch heraus­ge­ar­beiten USPs den Kauf.
    Denn m.E.n. bedarf es einer genauen Kunden-Ergrün­dung, welche genauen Vorteile/Nutzen gerade dieser eine Kunde gerade jetzt benö­tigt. Morgen kann schon wieder alles anders sein…
    Daher ist ein Preis­nach­lass m.E. zwar möglich, aber dann verbunden mit einer Leis­tungs­re­du­zie­rung, die für den Kunden gerade unre­le­vant ist oder einem Zusatz­ver­kauf auf anderer Ebene (z.B. Rahmen­ver­trag, Empfeh­lungs­gabe, Anhe­bung zum Stan­dard­lie­fe­ranten, etc.).

    • Vielen Dank für den wich­tigen Hinweis. Das ist in der Tat so, dass »gute« Verkäufer genau das beherr­schen. Die Frage ist jedoch in diesem Zusam­men­hang: Ist es aus Gesamt­un­ter­neh­mens­sicht wirk­lich positiv, dass diese Verkäufer so vorgehen? Und meine Antwort: Ganz eindeutig nein! 

      Denn ist die Aufmerk­sam­keit allein auf den Absatz/Umsatz gerichtet, ist das Risiko sehr groß, dass man sich »falsche« Kunden einkauft, die nicht zum Unter­nehmen und seine Prozesse passen und diese insbe­son­dere in der Auftrags­ab­wick­lung aufhalten. 

      Falls Sie Inter­esse auf diese Sichtweise/Thematik haben, empfehle ich den folgenden Beitrag:
      »Kunden­ma­nagement: Erkennen Sie falsche Kunden?«

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