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Kunden­ma­nage­ment: Erkennen Sie falsche Kunden? — 5 Kommentare

  1. Stellen Sie sich vor, ein Immo­bi­li­enmkler vermietet in einer gefragten Metro­pole Wohnungen zu einem ange­mes­senen Miet­zins. Er kann alle seine Intres­senten auf einem Termin zur Wohnung bestellen und einen der fünfzig Intres­senten aussu­chen. Keine unnö­tige Termine, kein Genörgel und sozu­sagen keine Kunden die schweirig sind oder gar nerven.
    Wenn er im länd­li­chen Raum tätig wird, muss er jeden einzelnen Kunden empfangen, wahr­schein­lich auch pro Kunde mehe­rere Termine auch zu unge­wöhn­li­chen Zeiten verein­baren, usw.
    Jeden­falls wird er alleine mit dem Aufschließen der Wohnung und den Satz »schauen sie sich ruhig um« nicht viel weiter­kommen.:)

    Der einzige Grund warum dieser Makler sowohl auf dem Land als auch in der Stadt tätig wird, liegt darin, dass er nur mit seinen Stadt­kunden nicht den gewünschten Umsatz errei­chen kann.

    Genauso wird auch in vielen Unter­nehmen gedacht und die schwie­rigen Kunden -trotz schlech­terer Marge- mitbe­dient.

    • Ich werde versu­chen Sie an Ihrem Beispiel abzu­holen: Das Problem ist, dass Ihr Makler seine eigene Zeit nicht berechnet und bezahlt! Würde er einen Frei­be­rufler für diese Tätig­keit einstellen, der nicht nur die Fahrten mit € 0,30 berechnet, sondern auch einen Stun­den­satz von X, würde er auch auf dem Land ganz schnell neue Spiel­re­geln einführen. 

      Mit Firmen läuft es ähnlich: Sie sind in der Zwischen­zeit mit 50, 100, 1.000 oder mehr Mitar­bei­tern unter­wegs, die Fest­ge­hälter beziehen. Da Gehälter sich fix und Umsätze volatil verhalten, ist das Unter­nehmen einer starken Hebel­wir­kung ausge­setzt. Genauso wie Ihr Makler achtet die Firma darauf, ob Umsatz zustande kommt und ob unterm Strich ein guter Gewinn heraus­kommt. Die Perso­nal­kosten werden derweil nach Schlüs­seln verteilt. Aber in aller Regel eben nicht verur­sa­chungs­ge­recht. Analy­siert man einen Schlüs­sel­kunden wahr­hafter, dann stellt man manchmal über­rascht fest, dass es nicht um „schlech­tere Margen“ geht, sondern um „konti­nu­ier­liche Verluste und hohe Kolla­te­ral­schäden“. Hat man viele solche Kunden, kann es aufgrund der Hebel­wir­kung zu fatalen Konse­quenzen führen.

  2. Aus eigener Erfah­rung in einem großen Unter­nehmen gab es ca. 13 sehr lukra­tive Aufträge, 13 kosten­de­ckende Aufträge und 13 Aufträge welche man schon vorher wußte, dass sie mit einer Unter­de­ckung kalku­liert sind. Das letzte Drittel wurde aus unter­schied­li­chen Gründen so ange­boten. Gele­gent­lich wollte man damit in neue Geschäfts­fel­dern, Regionen, Pres­tige oder für einen bestimmten neuen Kunden tätig werden. Oft waren es auch speku­la­tive Aufträge die sich durch Verkauf von Zusatz­leis­tungen hätten lukrativ werden können.
    Auch wenn nicht immer die vorher ange­dachte Stra­tegie oder die Speku­la­tion aufging, dennoch unter dem Strich gesehen, war das Unter­nehmen erfolg­reich.
    Wenn ein Unter­nehmen sich nur mit dem 1. Drittel der lukra­tiven Aufträge beschäf­tigt, wird sie auch nur ein Drittel so groß sein wie vorher. Auch bei dieser Stra­tegie hat man mit fatalen Folgen zu rechnen.

    • Ja, Groß­un­ter­nehmen haben in der Regel ausge­feilte Systeme, um Kosten­treiber zu iden­ti­fi­zieren und bean­spru­chungs­ge­rechter zu verteilen. Soweit die offi­zi­elle Darstel­lung. Spricht man mit opera­tiven Mana­gern in diesen Unter­nehmen, hört man gele­gent­lich: Zweifel sind durchaus ange­bracht.

      Unge­achtet der Anfangs­kal­ku­la­tion, ein anderes Problem sehe ich in diesem Zusam­men­hang bei Groß­un­ter­nehmen als wesent­lich gravie­render an: Nehmen wir an, eine große Offen­sive wird gestartet, um neue Ziel­gruppen oder Märkte zu erschließen. Irgend­je­mand stellt irgendwo irgend­wann eine Soll-Ist-Kalku­la­tion auf und man stellt fest: „Die Kuh fliegt nicht“. Was passiert dann? Anders als bei mittel­stän­di­schen Unter­nehmen kann man bei Groß­un­ter­nehmen die magi­sche Arbeits­meh­rung miter­leben: Die neue Markt- und Kunden­of­fen­sive mag zwar einge­stellt sein, aber die vielen damit betrauten Mitar­bei­tern laufen weiterhin mit einer 60-Stunden Woche umher. Alle Ressourcen, die man nach und nach einge­kauft hatte, bleiben weiterhin da. Für die nächste Offen­sive braucht man wieder neue Mitar­beiter. Die o.g. nega­tive Fixkosten-Hebel­wir­kung wirkt immer nach­hal­tiger, bis man sich entschließt, im großen Stil Mitar­beiter abzu­bauen. Mit Abfin­dungs­zah­lungen etc. pp. versteht sich. Aber wieder nicht verur­sa­chungs­ge­recht, sondern nach der Rasen­mä­her­me­thode: Alle Einheiten sollen X% abbauen.

      Was mich wundert, ist, dass man sich immer wieder wundert, dass diese Stra­tegie nur neue Baustellen schafft, aber keine Probleme löst.

      Zu Ihrer letzten Anmer­kung: Man braucht doch keine als Umsatz getarnten Verluste einzu­kaufen, um erfolg­reich zu wachsen!

  3. Pingback: Wie hängen Marketing & Positionierung zusammen? – Blog: Kourosh Ghaffari

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