Vertriebsmanagement: Als Vertriebsziele greift man gerne auf quantitative Ziele zurück. Leider! Denn sie sind kaum hilfreich und verursachen Folgeprobleme.
Vertriebsmanagement: Als Vertriebsziele greift man gerne auf quantitative Ziele zurück. Leider! Denn sie sind kaum hilfreich und verursachen Folgeprobleme.

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Vertriebsmanagement: Sind Umsatzvorgaben als Vertriebsziele geeignet?

4 Min.

Vertriebsmanagement: Das Herzstück von Zielvereinbarungen im Vertrieb sind quantitative Ziele, wie z. B. Umsatzvorgaben. Was ist die Alternative und warum führt sie zu mehr Planungssicherheit?

Im Vertriebsmanagement sollten Ziele idealerweise in Form von klar definierten und eindeutig messbaren Größen vereinbart werden. So weit so gut.

Als Lösung greift man dabei meist auf Kennziffern wie (absolute) Umsatz- und Ertragsvorgaben, Anzahl der gewonnenen Neukunden o. Ä. zurück. Wie geht man bei der Ermittlung dieser Vertriebsziele vor?

Vertriebsmanagement: Status quo

Provokativ gesagt, Vertriebsmanagement funktioniert in vielen Unternehmen wie folgt:

Wochenlang werden Personalkapazitäten damit gebunden, Zahlen hin und her zu rechnen und Geschäftspotenziale zu identifizieren und zu berechnen, aber dabei wissen alle Beteiligten: Ganz egal wie die Analyse ausfällt, es wird eh heißen:

»Wir erwarten von Ihnen x % Steigerung ggü. Vorjahr.«

Wenn man sich schon die Arbeit macht, sollte man sich auch daran orientieren und man hat zumindest eine gute Grundlage für die künftige Ressourcenplanung. Ansonsten ist es ja reine ABM! Ungeachtet dessen stellt sich die Frage, ob absolute Vorgaben als Vertriebsziele taugen.

Meines Erachtens nein, denn solche Vertriebsziele sind kaum hilfreich, in aller Regel verursachen sie sogar Folgeprobleme im Unternehmen. Warum ist das so?

Vertriebsmanagement sollte sich an der Realität orientieren

Wenn es um “Vertriebsmanagement” geht, Umsatz und Ertrag sind “lediglich” positive Nebenprodukte, die automatisch in einer voraussagbaren Bandbreite entstehen, wenn zuvor bestimmte Variable positiv ineinandergegriffen haben.

Zur Verdeutlichung betrachten wir beispielhaft einen Fachverkäufer im Einzelhandel:

Damit er überhaupt ein Verkaufsgespräch führen kann, müssen Kunden in den Laden kommen. Dieser Umstand ist abhängig vom Wetter und von Sportereignissen, aber auch von den Werbe- und Marketingmaßnahmen des Unternehmens.

Und Kunden können aktiv wegbleiben, weil das Unternehmen just negativ in der Presse steht. Auf all diese Faktoren hat der Verkäufer keinen Einfluss.

Im B2B/Firmenkundengeschäft ist es nicht anders: Die Arbeit der Mitarbeiter in der Vertriebsstufe “Sales” ist maßgeblich beeinflusst von der Qualität der Arbeit der Kollegen im “Pre-Sales“. Und die Qualität der Arbeit des “Sales” beeinflusst maßgeblich die Arbeit des “After-Sales“. Und alle Variablen zusammen beeinflussen die Höhe des Gesamtumsatzes und -ertrages des Unternehmens.

Eine weitere Variable wäre z. B. die Produkt-/Preispolitik des Unternehmens, die ebenfalls an anderer Stelle festgelegt wird. Diese Variable bestimmt die Attraktivität des Produktes aus Sicht des Kunden und hat somit einen gewichtigen Einfluss auf den Umsatz des Verkäufers.

Ferner verfügt jeder Mitarbeiter über eine begrenzte Arbeitszeit, in der er eine begrenzte Anzahl von Kundeninteraktionen führen kann. Die insgesamt zur Verfügung stehenden Personalressourcen beeinflussen somit den Gesamtumsatz. Das ist zwar eine Binsenweisheit, aber eine an die sich offensichtlich niemand halten möchte: Auch wenn die halbe Belegschaft ausfällt, in vielen Unternehmen ist man noch lange nicht gewillt, die ursprünglichen Zielvorgaben anzupassen.

Woran sollte man dann die Leistung des Vertriebs messen?

Um diese Frage zu beantworten, greife ich die obige Aussage erneut auf, nämlich dass wir es mit einer Bandbreite zu tun haben: Würde man die Gesamtzahl der vergleichbaren Fälle betrachten, könnte man beispielhaft feststellen, dass man pro Vertriebsmitarbeiter aus 100 Kundengesprächen 10 Abschlüsse +/- 2 Standardabweichung mit einem Durchschnittsumsatz von € 100,- +/-€ 20,- Standardabweichung erwarten kann.

Ob es nun 8 oder 12 Abschlüsse oder € 80,- oder € 120,- Umsätze sind, darauf hat die Qualität der Arbeit des Verkäufers m. E. sehr wohl einen Einfluss: Diejenigen, die am oberen Rand sind, machen höchst wahrscheinlich etwas anders und besser als die am unteren Rand!

Die Leistungsbemessungsgrundlage sollte daher die ermittelte Bandbreite sein und der engagierte Mitarbeiter strebt an, bei den Kriterien, die er selbst beeinflussen kann, eine obere Position zu besetzen. Dafür kann er u. a. von den erfolgreicheren Kollegen lernen, um die eigene Leistung kontinuierlich zu verbessern.

Vertriebsmanagement führt zu Planungssicherheit

Die Anforderung an das Management ist es, alle Variablen im Vertriebsprozess und deren Korrelationen und Kausalitäten zu identifizieren und für diese die Qualitätskriterien zu bestimmen. Nach und nach optimiert man so den Erwartungswert und verkleinert die Bandbreite. Das ist ein mühsamer iterativer Lernprozess und er kann auch durchaus länger dauern. Aber wenn man nicht anfängt, erreicht man auch nie das Ziel: Planungssicherheit!

Ein weiterer Vorteil: Wenn ich als Manager die Vorjahreswerte übertreffen möchte, kann ich aufgrund der aktuellen Konstellation der Variablen auf Anhieb erkennen, wie realistisch diese Zielerreichung ist, und was mich das an Zusatzinvestitionen in Menschen, Kampanien und Materialien kostet.

Möchten Sie mehr Planungssicherheit und sinnvolle Leistungsbemessungskriterien in Ihrem Vertriebsmanagement und fragen sich, was das für Sie und Ihr Unternehmen konkret bedeutet?

Kontaktieren Sie mich einfach!


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