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Zu den Ursa­chen für Kon­flikte in Fami­li­en­un­ter­neh­men gehö­ren häu­fig Rol­len­un­klar­hei­ten und Rol­len­kon­flikte. Hinzu kommt die Ver­men­gung mit pri­va­ten Rol­len.

Fol­gende Zah­len habe ich aus dem Wirt­schafts­ma­ga­zin »brand eins« ent­nom­men (Heft 11/​2011):

  • Anteil der Fami­li­en­un­ter­neh­men in allen Unter­neh­men in Deutsch­land: 95 %
  • Anteil der Fami­li­en­un­ter­neh­men, in denen die Fami­lie an der Füh­rung des Betriebs mit­wirkt: 90 %
  • Anteil der Fami­li­en­un­ter­neh­men, in denen fami­liäre Kon­flikte unter­neh­me­ri­sche Ent­schei­dun­gen behin­dern: 63 %

gbcc-Aka­de­mie mit neuem Inhalt!

PC-Bildschirm zeigt im Hintergrund eine Präsentationsfolie im Hintergrund und Kourosh Ghaffari als Vortragender im Vordergrund
Aus­zug:

Die letzt­ge­nannte Zahl ist hier von Rele­vanz. Im Berufs­all­tag oder im Rah­men der Unter­neh­mens­nach­folge, woher kom­men die Kon­flikte in Fami­li­en­un­ter­neh­men? Eine mög­li­che Ant­wort erhal­ten Sie nach­fol­gend:

Zu den Ursa­chen für inner­be­trieb­li­che Stres­so­ren und Kon­flikte gehö­ren häu­fig auch Rol­len­un­klar­hei­ten und Rol­len­kon­flikte.  Wenn also die Erwar­tun­gen Drit­ter an die Rolle einer Per­son nicht klar bzw. nicht kom­pa­ti­bel sind.

Zur Ver­an­schau­li­chung: Stel­len Sie sich einen Ver­triebs­mit­ar­bei­ter vor, der mit die­sen bei­den inkom­pa­ti­blen Rol­len­er­war­tun­gen kon­fron­tiert ist: Von dem Geschäfts­füh­rer die Auf­for­de­rung »machen Sie intern Druck, damit Ihre Kol­le­gen sich mehr Mühe geben« ver­sus die Erwar­tung der inter­nen Kol­le­gen »ver­su­chen Sie uns best­mög­lich beim Kun­den zu ver­kau­fen, damit unsere Feh­ler nicht bloß lie­gen und wir gut daste­hen«.

In die­ser bereits bestehen­den Kom­ple­xi­tät kommt nun die Ver­men­gung der pri­va­ten Rol­len wie bei­spiels­weise »Vater« oder »Toch­ter« hinzu. Die Ver­mi­schung der beruf­li­chen Rol­len und die pri­va­ten Rol­len ver­ur­sa­chen zusätz­li­che Miss­ver­ständ­nisse und Unklar­hei­ten: Strei­ten gerade (die Rolle) Vater mit (der Rolle) Toch­ter oder Geschäfts­füh­rer 1 mit Geschäfts­füh­rer 2?!

Auch für die Mit­ar­bei­ter im Unter­neh­men ist es nicht leicht: Spre­che ich gerade als Lei­ter Ein­kauf mit mei­nem Kol­le­gen Lei­ter Ver­trieb oder spre­che ich gerade mit der Rolle »Sohn des Inha­bers«?!

Noch nicht genug Kom­ple­xi­tät?! Spe­zi­ell für die geschäfts­füh­ren­den Gesell­schaf­ter kom­men drei wei­tere Rol­len dazu: 1) Inves­tor 2) Geschäfts­mann 3) »Hob­by­ist« (die Firma ist »mein Baby«). Häu­fig beob­achte ich, dass eine Rolle beson­ders stark und eine schwach aus­ge­prägt ist. Sind Sie sich der Kon­se­quenz bewusst?

Meine Emp­feh­lung: Ich kann gut nach­voll­zie­hen, dass man sich davor scheut, das Thema Rollenklärung/​Rollenerwartung in der eige­nen Fami­lie anzu­ge­hen. Es mag die Befürch­tung da sein, dass man ja schla­fende Hunde wecken könnte und am Ende sogar noch mehr Stress am Hals hat.

Ris­kie­ren Sie es ruhig, denn sonst set­zen Sie sich dem Kopf­kino Ihres Gegen­übers aus, der sich womög­lich viele fal­sche Vor­stel­lun­gen davon macht, was Sie von ihm erwar­ten könn­ten.

Wer­den die The­men aus­ge­spro­chen, stellt sich schnell her­aus, dass auch viele Miss­ver­ständ­nisse für unnö­ti­gen Stress gesorgt hat­ten. Wenn Sie fest­stel­len, dass eine Klä­rung nicht mög­lich ist, weil die Par­teien z. B. zu sehr emo­tio­nal invol­viert sind, lohnt es sich, einen Profi hin­zu­zu­zie­hen.

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Kommentare

Genera­tio­nen­kon­flikt in Fami­li­en­un­ter­neh­men — 10 Kommentare

  1. Hallo! Ich beschäf­tige mich auch seit eini­ger Zeit mit die­sem Thema und habe auch hier http://​www​.bridge​-imp​.de/​b​l​o​g​-​a​r​t​i​k​e​l​/​i​t​e​m​s​/​u​n​t​e​r​n​e​h​m​e​n​s​n​a​c​h​f​o​l​g​e​-​f​a​m​i​l​i​e​n​u​n​t​e​r​n​e​h​m​e​n​-​f​o​k​u​s​-​i​n​t​e​r​n​e​-​u​e​b​e​r​g​a​b​e​.​h​tml auch noch einen inter­es­san­ten Blog­ar­ti­kel zur inter­nen Über­gabe in Fami­li­en­un­ter­neh­men gefun­den. Ich denke auch, dass es am bes­ten ist, einen unpar­tei­ischen Mode­ra­tor hin­zu­zu­zie­hen, der vor allem das Inter­esse der Fima im Auge hat.

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  2. Da sieht man deut­lich, dass die Nach­folge eben nicht so ein­fach ist. Es ist ein Pro­zess, der vor­be­rei­tet und ggf. beglei­tet sein sollte!

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    • Unbe­dingt! Lie­ber Prof. Helm, dass es sich um einen Pro­zess han­delt, wird jeder unter­schrei­ben, aber jeder wird mög­li­cher­weise was ande­res dar­un­ter ver­ste­hen: Der invol­vierte Steu­er­be­ra­ter und der Anwalt haben es mit einem Pro­zess zu tun und sie beglei­ten ihren Kun­den, der Stra­te­gie­be­ra­ter genauso wie der M&A-Berater.

      Der Pro­zess geht aber über sol­che Ein­zel­etap­pen hin­weg. Ganz am Anfang des Pro­zes­ses steht m. E. eine per­sön­li­che Klä­rung: Kann und will ich los­las­sen? Was muss erst pas­sie­ren, damit ich los­las­sen kann? Und der Nach­fol­ger müsste z.B. für sich klä­ren: Sitze ich hier, weil man es von mir erwar­tet oder weil ich es will? Ist mein Betriebs­ver­mö­gen von mir als Geschäfts­füh­rer oder bes­ser von einem frem­den GF ver­wal­tet und ver­mehrt?

  3. We did a study, in which we focu­sed on suc­ces­sor choice, suc­ces­sor entry stra­tegy and timing as well as on the exis­tence of trig­ger events. The data base con­sists of 152 Ger­man family firms.

    We found that there are dif­fe­ren­ces in family har­mony when decisi­ons are made by dif­fe­rent per­sons. Con­cer­ning family firms, we recom­mend invol­ving family mem­bers in the decision making or at least having dis­cus­sions about future goals of family mem­bers so that their wis­hes are important and are con­si­de­red. Respondents of family firms in which suc­ces­sion was trig­ge­red by any event show a lower satis­fac­tion with the suc­ces­sion pro­cess. Howe­ver, the entry level stra­tegy of suc­ces­sors (low or high level entry into the firm) does not play any role for the suc­ces­sion out­come.

    The com­plete study can be found here:

    Judith Hacker, Michael Dow­ling, “Suc­ces­sion in Family Firms: How to Improve Family Satis­fac­tion and Family Har­mony, Inter­na­tio­nal Jour­nal of Entre­pre­neurs­hip and Small Busi­ness, Vol. 15, No.1, 2012, pp. 76 - 99

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    • Lie­ber Prof. Dow­ling, herz­li­chen Dank für diese wert­volle Infor­ma­tion. Ich freue mich dar­auf, die aktu­el­len Ergeb­nisse detail­liert zu stu­die­ren.

      Da es mir in die­sem Blog auch um die Ver­zah­nung der mensch­li­chen Kom­po­nente mit den Sach­the­men geht, die fol­gende Anmer­kung:

      Es geht m.E. nicht nur darum, ob und wann man die Fami­li­en­mit­glie­der in Ent­schei­dungs­fin­dun­gen ein­bin­det, son­dern auch darum, dass man der Ver­su­chung wider­ste­hen sollte, die zwi­schen­mensch­li­chen The­men außen vor las­sen zu wol­len!

      Wenn die Teil­neh­mer der Sit­zung Glück (!) haben, fällt viel­leicht ein sol­cher Satz: »Was auch immer Du vor hast, ich traue Dir nicht, denn Du warst schon immer nur auf Dein Vor­teil aus«. Denn dann wis­sen alle, wo eigent­lich der Schuh drückt. Viel schlim­mer ist näm­lich der Fall, wenn der Satz nur gedacht wird und ein belang­lo­ses Sach­thema als Schau­platz für einen Stell­ver­tre­ter­krieg her­hal­ten muss.

      Die nicht aus­ge­spro­che­nen mensch­li­chen The­men sind sehr häu­fig der Grund, warum man die anste­hen­den Sach­the­men nicht kon­struk­tiv lösen kann.

  4. Der Ein­fluß der sozia­len Netz­wer­ken wird für klei­nen Unter­neh­men weit über­schätzt.

    Pla­ka­tiv beant­wor­tet:

    Den Flie­sen­le­ger­meis­ter Meier aus Klein­kle­kers­dorf wird es ver­mut­lich nicht im gerings­ten Scha­den wenn face­book Freunde aus aller Welt erfah­ren, dass sein Kunde Mül­ler mit sei­ner Arbeit nicht zufrie­den war.

    Was ihn Scha­den würde, ist das glei­che wie vor 20 oder 3O Jah­ren, wenn sein Ruf bei den Bau­tä­ti­gen und dadurch Bau­wil­li­gen sei­nes Wir­kungs­krei­ses durch »Nicht­em­feh­len« in Lei­den­schaft gezo­gen wird.

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  5. Sicher­lich haben sich einige Bran­chen stark ver­än­dert und wenige Bran­chen ändern sich wei­ter­hin in einem rasan­ten Tempo.

    Für ein Groß­teil der Betriebe hat sich aller­dings nicht so viel geän­dert, erst Recht nicht bei den klei­nen Unter­neh­men die zah­len­mä­ßig die Mehr­heit dar­stel­len.

    Viel­leicht ersetzt ein Inter­net­auf­tritt die gelbe Sei­ten und das Ange­bot kommt per Email statt der Post.

    Auch das Kun­den­ver­hal­ten hat sich im Grunde genom­men nicht so viel ver­än­dert. Der Kunde hat schon immer nach dem güns­tigs­ten Ange­bot geschaut, nur dazu hat er heute mehr Mög­lich­kei­ten.

    Was die Kun­den­treue betrifft, hat sich auch nicht viel ver­än­dert. Heute haben wir mehr »Mar­ken­pro­dukte« als frü­her. Das ist eher ein Zei­chen für grö­ße­rer Mar­ken­treue.

    Das heut­zu­tage die Bereit­schaft grö­ßer ist gegen Rol­len­kon­flikte vor­zu­ge­hen, bezwei­fele ich. In Zei­ten der Leih­ar­beit, befris­te­ter Arbeits­ver­träge und den schnel­len Absturz in Hartz IV erfor­dert die Kon­flikt­be­reit­schaft mehr Mut.

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    • Auch ich spre­che in ers­ter Linie von den vie­len KMUs, die nicht über die Finanz­res­sour­cen und Stabs­ab­tei­lun­gen der Gro­ßen ver­fü­gen, um ein­fach mal auch etwas »aus­zu­pro­bie­ren«. Gerade bei den KMUs ist es beson­ders wich­tig, sich kon­struk­tiv dar­über zu strei­ten, wofür man Geld aus­gibt, wel­che Markt­laune man mit­macht, usw.

      Ich habe immer wie­der diese drei Streit­the­men zwi­schen Vor- und Nach­fol­ger­ge­nera­tion beob­ach­ten kön­nen:

      1. Der »rich­tige« Mit­ar­bei­ter-Füh­rungs­stil: Auto­ri­tä­rer -/​ hier­ar­chi­scher Füh­rungs­stil ver­sus z.B. koope­ra­ti­ver Füh­rungs­stil.

      2. Inves­ti­tio­nen in Con­trol­ling, Risi­ko­ma­nage­ment und der­glei­chen: Führt man wei­ter­hin die Firma »intui­tiv« ver­sus rüs­tet man tech­nisch und per­so­nell auf?

      3. Inves­ti­tio­nen in neue Mar­ke­ting­ka­näle und neue Wege der Kun­den­an­spra­che. Pla­ka­tiv gesagt, frü­her, wenn man einen Kun­den falsch behan­delt und ver­grault hat, haben das schlimms­ten­falls seine Freunde und Ver­eins­kol­le­gen mit­be­kom­men. Heut­zu­tage aber mög­li­cher­weise direkt am nächs­ten Tag zig­tau­sende via soziale Netz­werke!

  6. Der alte Bauer zieht sich aufs Alten­teil zurück und über­lässt den Hof einen sei­ner Kin­der.

    Seine ande­ren Kin­der wer­den ange­mes­sen bedacht.

    Diese Pra­xis, wel­che sich seit Jahr­hun­der­ten bewährt hat, kann heute noch zur Pro­blem­lö­sung her­an­ge­zo­gen wer­den.

    Mit die­sem Schritt ist das Thema Rollenklärung/​ Rol­len­er­war­tung auch sofort gelöst.

    Sollte sich kei­ner sei­ner Kin­der dafür intres­sie­ren, so wird der Hof ver­kauft und sollte kein Käu­fer sich dafür intres­sie­ren, gibt es Brach­land.

    Da müs­sen sich nicht alle Betei­ligte sich das Leben gegen­sei­tig erschwe­ren, wenn sie mit­ein­an­der nicht aus­kom­men.

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    • Ich glaube nicht, dass man es so ein­fach sehen kann. Der »alte Bauer« hat sich ja nicht von heute auf mor­gen zurück­ge­zo­gen, son­dern der Nach­fol­ger wurde ein­ge­ar­bei­tet. Hier­bei hat man auf der Sach­ebene quasi die glei­che Spra­che gespro­chen: Die Erfah­rung der Vor­ge­nera­tion war in höchs­tem Maße rele­vant für die Nach­fol­ger­ge­nera­tion.

      Die Ent­wick­lung spe­zi­ell der letz­ten 20-30 Jahre aber ist m.E. ein ganz ande­res Thema. Mit­ar­bei­ter­füh­rungs­kon­zepte sind anders, man­che Bran­chen sind von Hand­werk zu Com­pu­ter­tech­nik mutiert, die Loya­li­tät und das Ein­kaufs­ver­hal­ten von Kun­den haben sich teils radi­kal gewan­delt, die dazu­ge­hö­rige Pro­dukt-Ver­mark­tung und Kun­den­an­spra­che ebenso, u.s.w.

      Die Erfah­rung der Vor­ge­nera­tion ist nur noch bedingt auf die Fol­ge­ge­nera­tion über­trag­bar. Daher kann man sich *zurecht* auf der Sach­ebene strei­ten: Wel­che Erfah­run­gen sind über­trag­bar? Muss man jeden neu­mo­di­schen Schnick­schnack mit­ma­chen oder kehrt man nicht sowieso frü­her oder spä­ter zu alt­be­währ­ten Metho­den zurück?

      Die dazu­ge­hö­ri­gen Rol­len­kon­flikte waren schon immer dabei (und auch in vie­len Film­klas­si­kern ver­ewigt). Der Unter­schied ist, dass man sie frü­her hin­ge­nom­men hat, heut­zu­tage aber die Bereit­schaft grö­ßer gewor­den ist, etwas dage­gen zu unter­neh­men.

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