Zu den Ursachen für innerbetriebliche Stressoren und Konflikte gehören meist Rollenunklarheiten und -konflikte. In dieser bereits bestehenden Komplexität kommt nun die Vermengung der privaten Rollen wie beispielsweise „Vater” oder „Tochter” hinzu.
Folgende Zahlen habe ich aus dem Wirtschaftsmagazin »brand eins« entnommen (Heft 11/2011):
- Anteil der Familienunternehmen in allen Unternehmen in Deutschland: 95 %
- Anteil der Familienunternehmen, in denen die Familie an der Führung des Betriebs mitwirkt: 90 %
- Anteil der Familienunternehmen, in denen familiäre Konflikte unternehmerische Entscheidungen behindern: 63 %
Die letztgenannte Zahl ist hier von Relevanz. Im Berufsalltag oder im Rahmen der Unternehmensnachfolge, woher kommen die Konflikte in Familienunternehmen? Eine mögliche Antwort erhalten Sie nachfolgend:
Zu den Ursachen für innerbetriebliche Stressoren und Konflikte gehören häufig auch Rollenunklarheiten und Rollenkonflikte. Wenn also die Erwartungen Dritter an die Rolle einer Person nicht klar bzw. nicht kompatibel sind.
Zur Veranschaulichung: Stellen Sie sich einen Vertriebsmitarbeiter vor, der mit diesen beiden inkompatiblen Rollenerwartungen konfrontiert ist: Von dem Geschäftsführer die Aufforderung »machen Sie intern Druck, damit Ihre Kollegen sich mehr Mühe geben« versus die Erwartung der internen Kollegen »versuchen Sie uns bestmöglich beim Kunden zu verkaufen, damit unsere Fehler nicht bloß liegen und wir gut dastehen«.
In dieser bereits bestehenden Komplexität kommt nun die Vermengung der privaten Rollen wie beispielsweise »Vater« oder »Tochter« hinzu. Die Vermischung der beruflichen Rollen und die privaten Rollen verursachen zusätzliche Missverständnisse und Unklarheiten: Streiten gerade (die Rolle) Vater mit (der Rolle) Tochter oder Geschäftsführer 1 mit Geschäftsführer 2?!
Auch für die Mitarbeiter im Unternehmen ist es nicht leicht: Spreche ich gerade als Leiter Einkauf mit meinem Kollegen Leiter Vertrieb oder spreche ich gerade mit der Rolle »Sohn des Inhabers«?!
Noch nicht genug Komplexität?! Speziell für die geschäftsführenden Gesellschafter kommen drei weitere Rollen dazu: 1) Investor 2) Geschäftsmann 3) »Hobbyist« (die Firma ist »mein Baby«). Häufig beobachte ich, dass eine Rolle besonders stark und eine schwach ausgeprägt ist. Sind Sie sich der Konsequenz bewusst?
Meine Empfehlung: Ich kann gut nachvollziehen, dass man sich davor scheut, das Thema Rollenklärung/Rollenerwartung in der eigenen Familie anzugehen. Es mag die Befürchtung da sein, dass man ja schlafende Hunde wecken könnte und am Ende sogar noch mehr Stress am Hals hat.
Riskieren Sie es ruhig, denn sonst setzen Sie sich dem Kopfkino Ihres Gegenübers aus, der sich womöglich viele falsche Vorstellungen davon macht, was Sie von ihm erwarten könnten.
Werden die Themen ausgesprochen, stellt sich schnell heraus, dass auch viele Missverständnisse für unnötigen Stress gesorgt hatten. Wenn Sie feststellen, dass eine Klärung nicht möglich ist, weil die Parteien z. B. zu sehr emotional involviert sind, lohnt es sich, einen Profi hinzuzuziehen.
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Der alte Bauer zieht sich aufs Altenteil zurück und überlässt den Hof einen seiner Kinder.
Seine anderen Kinder werden angemessen bedacht.
Diese Praxis, welche sich seit Jahrhunderten bewährt hat, kann heute noch zur Problemlösung herangezogen werden.
Mit diesem Schritt ist das Thema Rollenklärung/ Rollenerwartung auch sofort gelöst.
Sollte sich keiner seiner Kinder dafür intressieren, so wird der Hof verkauft und sollte kein Käufer sich dafür intressieren, gibt es Brachland.
Da müssen sich nicht alle Beteiligte sich das Leben gegenseitig erschweren, wenn sie miteinander nicht auskommen.
Ich glaube nicht, dass man es so einfach sehen kann. Der »alte Bauer« hat sich ja nicht von heute auf morgen zurückgezogen, sondern der Nachfolger wurde eingearbeitet. Hierbei hat man auf der Sachebene quasi die gleiche Sprache gesprochen: Die Erfahrung der Vorgeneration war in höchstem Maße relevant für die Nachfolgergeneration.
Die Entwicklung speziell der letzten 20-30 Jahre aber ist m.E. ein ganz anderes Thema. Mitarbeiterführungskonzepte sind anders, manche Branchen sind von Handwerk zu Computertechnik mutiert, die Loyalität und das Einkaufsverhalten von Kunden haben sich teils radikal gewandelt, die dazugehörige Produkt-Vermarktung und Kundenansprache ebenso, u.s.w.
Die Erfahrung der Vorgeneration ist nur noch bedingt auf die Folgegeneration übertragbar. Daher kann man sich *zurecht* auf der Sachebene streiten: Welche Erfahrungen sind übertragbar? Muss man jeden neumodischen Schnickschnack mitmachen oder kehrt man nicht sowieso früher oder später zu altbewährten Methoden zurück?
Die dazugehörigen Rollenkonflikte waren schon immer dabei (und auch in vielen Filmklassikern verewigt). Der Unterschied ist, dass man sie früher hingenommen hat, heutzutage aber die Bereitschaft größer geworden ist, etwas dagegen zu unternehmen.
Sicherlich haben sich einige Branchen stark verändert und wenige Branchen ändern sich weiterhin in einem rasanten Tempo.
Für ein Großteil der Betriebe hat sich allerdings nicht so viel geändert, erst Recht nicht bei den kleinen Unternehmen die zahlenmäßig die Mehrheit darstellen.
Vielleicht ersetzt ein Internetauftritt die gelbe Seiten und das Angebot kommt per Email statt der Post.
Auch das Kundenverhalten hat sich im Grunde genommen nicht so viel verändert. Der Kunde hat schon immer nach dem günstigsten Angebot geschaut, nur dazu hat er heute mehr Möglichkeiten.
Was die Kundentreue betrifft, hat sich auch nicht viel verändert. Heute haben wir mehr »Markenprodukte« als früher. Das ist eher ein Zeichen für größerer Markentreue.
Das heutzutage die Bereitschaft größer ist gegen Rollenkonflikte vorzugehen, bezweifele ich. In Zeiten der Leiharbeit, befristeter Arbeitsverträge und den schnellen Absturz in Hartz IV erfordert die Konfliktbereitschaft mehr Mut.
Auch ich spreche in erster Linie von den vielen KMUs, die nicht über die Finanzressourcen und Stabsabteilungen der Großen verfügen, um einfach mal auch etwas »auszuprobieren«. Gerade bei den KMUs ist es besonders wichtig, sich konstruktiv darüber zu streiten, wofür man Geld ausgibt, welche Marktlaune man mitmacht, usw.
Ich habe immer wieder diese drei Streitthemen zwischen Vor- und Nachfolgergeneration beobachten können:
1. Der »richtige« Mitarbeiter-Führungsstil: Autoritärer -/ hierarchischer Führungsstil versus z.B. kooperativer Führungsstil.
2. Investitionen in Controlling, Risikomanagement und dergleichen: Führt man weiterhin die Firma »intuitiv« versus rüstet man technisch und personell auf?
3. Investitionen in neue Marketingkanäle und neue Wege der Kundenansprache. Plakativ gesagt, früher, wenn man einen Kunden falsch behandelt und vergrault hat, haben das schlimmstenfalls seine Freunde und Vereinskollegen mitbekommen. Heutzutage aber möglicherweise direkt am nächsten Tag zigtausende via soziale Netzwerke!
Der Einfluß der sozialen Netzwerken wird für kleinen Unternehmen weit überschätzt.
Plakativ beantwortet:
Den Fliesenlegermeister Meier aus Kleinklekersdorf wird es vermutlich nicht im geringsten Schaden wenn facebook Freunde aus aller Welt erfahren, dass sein Kunde Müller mit seiner Arbeit nicht zufrieden war.
Was ihn Schaden würde, ist das gleiche wie vor 20 oder 3O Jahren, wenn sein Ruf bei den Bautätigen und dadurch Bauwilligen seines Wirkungskreises durch »Nichtemfehlen« in Leidenschaft gezogen wird.
We did a study, in which we focused on successor choice, successor entry strategy and timing as well as on the existence of trigger events. The data base consists of 152 German family firms.
We found that there are differences in family harmony when decisions are made by different persons. Concerning family firms, we recommend involving family members in the decision making or at least having discussions about future goals of family members so that their wishes are important and are considered. Respondents of family firms in which succession was triggered by any event show a lower satisfaction with the succession process. However, the entry level strategy of successors (low or high level entry into the firm) does not play any role for the succession outcome.
The complete study can be found here:
Judith Hacker, Michael Dowling, “Succession in Family Firms: How to Improve Family Satisfaction and Family Harmony, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Vol. 15, No.1, 2012, pp. 76 - 99
Lieber Prof. Dowling, herzlichen Dank für diese wertvolle Information. Ich freue mich darauf, die aktuellen Ergebnisse detailliert zu studieren.
Da es mir in diesem Blog auch um die Verzahnung der menschlichen Komponente mit den Sachthemen geht, die folgende Anmerkung:
Es geht m.E. nicht nur darum, ob und wann man die Familienmitglieder in Entscheidungsfindungen einbindet, sondern auch darum, dass man der Versuchung widerstehen sollte, die zwischenmenschlichen Themen außen vor lassen zu wollen!
Wenn die Teilnehmer der Sitzung Glück (!) haben, fällt vielleicht ein solcher Satz: »Was auch immer Du vor hast, ich traue Dir nicht, denn Du warst schon immer nur auf Dein Vorteil aus«. Denn dann wissen alle, wo eigentlich der Schuh drückt. Viel schlimmer ist nämlich der Fall, wenn der Satz nur gedacht wird und ein belangloses Sachthema als Schauplatz für einen Stellvertreterkrieg herhalten muss.
Die nicht ausgesprochenen menschlichen Themen sind sehr häufig der Grund, warum man die anstehenden Sachthemen nicht konstruktiv lösen kann.
Da sieht man deutlich, dass die Nachfolge eben nicht so einfach ist. Es ist ein Prozess, der vorbereitet und ggf. begleitet sein sollte!
Unbedingt! Lieber Prof. Helm, dass es sich um einen Prozess handelt, wird jeder unterschreiben, aber jeder wird möglicherweise was anderes darunter verstehen: Der involvierte Steuerberater und der Anwalt haben es mit einem Prozess zu tun und sie begleiten ihren Kunden, der Strategieberater genauso wie der M&A-Berater.
Der Prozess geht aber über solche Einzeletappen hinweg. Ganz am Anfang des Prozesses steht m. E. eine persönliche Klärung: Kann und will ich loslassen? Was muss erst passieren, damit ich loslassen kann? Und der Nachfolger müsste z.B. für sich klären: Sitze ich hier, weil man es von mir erwartet oder weil ich es will? Ist mein Betriebsvermögen von mir als Geschäftsführer oder besser von einem fremden GF verwaltet und vermehrt?
Hallo! Ich beschäftige mich auch seit einiger Zeit mit diesem Thema und habe auch hier http://www.bridge-imp.de/blog-artikel/items/unternehmensnachfolge-familienunternehmen-fokus-interne-uebergabe.html auch noch einen interessanten Blogartikel zur internen Übergabe in Familienunternehmen gefunden. Ich denke auch, dass es am besten ist, einen unparteiischen Moderator hinzuzuziehen, der vor allem das Interesse der Fima im Auge hat.