Unternehmertum ohne Umsatzsteigerung und Wachstum ist undenkbar. Aber: Die üblichen Instrumente zur Umsetzung sind unbrauchbar & die richtigen fehlen!
Umsatzsteigerung und Wachstum sind mit der Geschäftswelt so dogmatisch verbunden, wie das Neue Testament mit dem Christentum.
Callcenter-Dienstleister, Verkaufstrainer, Vertriebsprozessoptimierer, Marketingspezialisten, CRM-Anbieter, …, so unglaublich viele Anbieter auf dem Markt sind darauf ausgerichtet, Unternehmen bei diesem Ziel zu unterstützen.
„Warum streben Sie eigentlich nach Umsatzsteigerung bzw. Wachstum?“
gbcc-Akademie mit neuem Inhalt!
- Persönlichkeitsentwicklung:
Warum ticke ich so, wie ich ticke? Und was nun? - Mitarbeiterführung:
Leitende Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen – aber nicht zwingend Hierarchien! - Prozessmanagement:
Silodenken überwinden, professionell & produktiv zusammenarbeiten! Geht das? - Kommunikation:
Warum reden wir aneinander vorbei und was können wir dagegen tun?
Wenn ich gelegentlich meinem Gegenüber diese Frage stelle, erwische ich es nicht selten auf dem falschen Fuß. Denn diese Frage stellt sich irgendwie nicht.
Der wahre Grund, Umsatzsteigerung bzw. Wachstum als Ziele zu verfolgen, ist vermutlich emotionaler Natur. Ein Grund, den sich Unternehmer eher selten eingestehen. Beispielhaft:
- Weil es sich richtig gut anfühlt, wenn man auf der Website schreiben kann, dass man Filialen in London, Schanghai und New York hat.
- Weil man von anderen als erfolgreich wahrgenommen und deren Respekt verdienen wird.
Die Antwort, die ich hingegen auf meine Frage erhalte, ist in der Regel „verkopft“. Man sucht nach einer logisch klingenden Begründung und sagt bzw. umschreibt letztlich in aller Regel das: „Das Ziel verfolge ich wegen positiver Skaleneffekte“.
Positive Skaleneffekte
Umsatzsteigerung und Wachstum sollen unterm Strich dafür sorgen, dass die Kosten – auf ein produziertes bzw. abgesetztes Stück runtergebrochen – immer kleiner ausfallen.
Woran könnte man überprüfen, dass diese Hypothese stimmt und die Wette aufgeht? An einer steigenden Gewinn-/ EBITDA-Marge des Unternehmens – ausgedrückt in % des Umsatzes.
Das erste Mal, als ich darüber gestolpert bin, dass wohl irgendetwas mit dieser Theorie nicht stimmt, war in meinem „früheren Leben“ als (Investment-)Banker.
In vielen Kreditberichten war die Rede von positiven Skaleneffekten. Aber ich konnte diesen Effekt oft nicht in den Zahlen der Kundenunternehmen erkennen.
Sie haben natürlich hier und da eine höhere Marge auswiesen im Vergleich zum Vorjahr. Aber eben nicht als ein erkennbarer mehrjähriger positiver Trend passend zum Trend der kontinuierlichen Umsatzsteigerung!
Sie haben womöglich Jahr für Jahr einen höheren Euro-Betrag ausgewiesen, aber eben nicht eine höhere %-Marge.
Sie mögen einwenden: Ja, wo ist denn da das Problem? Hauptsache es bleiben mehr Euros unterm Strich hängen.
Das wäre womöglich eine Milchmädchenrechnung, da das Wachstum Vorfinanzierung verlangt, und sich die Schwankungsbreite der Cashflows erhöht. Dies kann, sofern die Finanzierungsvoraussetzungen dafür nicht vorliegen, zu einem Anstieg der Insolvenzwahrscheinlichkeit führen.
Auf diese Problematik gehe ich im 3. Teil ein.
Und das führt zu der zweiten Beobachtung, die ich im Laufe der Jahre immer wieder gemacht habe:
Erstaunlich viele gute und solide Unternehmen geraten in enorme Schwierigkeiten, oder gehen sogar pleite, gerade weil sie zuvor mit einer Wachstumsstrategie begonnen hatten.
Daher wird es Zeit, dass wir uns kritisch mit dem Wachstumsgedanken auseinandersetzen und nach möglichen Erklärungen suchen, warum Umsatzsteigerung und Wachstum eine Negativspirale in Gang setzen können.
Sind die Informationen aus dem (internen) Rechnungswesen brauchbar?
Die entscheidende Spur führt uns zum (internen) Rechnungswesen, das
- den Umsatz als Nabel der Welt ganz oben ansiedelt und die Kosten in Relation dazu ausweist.
- nicht nur glaubt, die Realität von Unternehmen in eine Perioden-Schablone quetschen zu können, …
- …, sondern dabei von der Annahme ausgeht, dass die Grundrechenarten ausreichen, um die Komplex-Kausalität von Unternehmen abbilden zu können.
Wenn schon Periodendenken, dann sollte man den Weg auch konsequent beschreiten:
Alle signifikanten Variable und ihre Wechselbeziehungen identifizieren und mittels Anwendung einer Simulationstechnik die mögliche Bandbreite des Ergebnisses und ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten ermitteln.
Bei Interesse siehe den Fachbeitrag: „Unternehmenssanierung: Beinamputation, damit man wieder laufen kann?“
Tatsächlich gehören sowohl die Aufbauorganisation in Unternehmen, i.e. das Silodenken in Geschäftsbereichen und Abteilungen, als auch das periodisch aufgebaute Rechnungswesen zu den eigentlichen Problemen.
Sie hindern nämlich die Geschäftsführung daran, ein Unternehmen ertragsorientiert zu führen.
Leider gilt: Die üblichen Controlling-Instrumente, wie beispielsweise Auftrags- oder Deckungsbeitragskalkulation, sind bestenfalls irrelevant, schlimmstenfalls irreführend.
Um Ihnen diese gewagte These näherzubringen, nehmen wir die folgende Auftragskalkulation:
| Umsatz | 1.000,– | ||
| ( – ) | Material | 450,– | (45%) |
| (=) | Rohmarge | 550,– | (55%) |
| ( – ) | Personal | 300,– | (30%) |
| ( – ) | Betriebl. Aufw. | 50,– | ( 5%) |
| (=) | Gewinn | 200,– | (20%) |
Hier geht es mir primär um die € 300,– kalkulatorischen Personalaufwendungen. Eine Zahl, die in aller Regel umsatzquotal ermittelt wird.
Ist es ratsam, Personalaufwendungen als Fixkosten zu behandeln?
Auch wenn man es sich nicht immer bewusst macht, die Personalaufwendungen sind das Ergebnis einer Multiplikation: Stundenzahl x Stundensatz.
Nehmen wir nun an, wir ermitteln in diesem Beispiel einen durchschnittlichen kalkulatorischen Stundensatz von € 30, – . Damit unterstellen wir in dieser Berechnung, dass alle Mitarbeiteraktivitäten, die (anteilig) mit diesem Auftrag zusammenhängen, im Schnitt 10 Stunden betragen.
Alle Aktivitäten: Die Zeit,
- in der man dem Boss hinterherläuft, um endlich sein OK für das Angebot zu bekommen,
- die man für die Fahrt zum Kunden benötigt, um den Auftrag zu verhandeln,
- die man in Sitzungen verbringt, um mit allen Beteiligten den Auftrag zu besprechen,
- um den Auftrag auszuführen,
- um laufend den Kunden zu betreuen,
- um eine Rechnung zu schreiben,
- um den fehlenden Geldeingang zu mahnen, …
Die Gesamtprozessdauer eines Auftrages zu kennen und in Euros ausdrücken zu können, ist das A und O einer erfolgreichen Unternehmensführung.
Die Quote der Unternehmer jedoch, die ich im Laufe der vielen Jahre kennengelernt habe, die das können, ist vernachlässigbar gering.
Faktor-Mensch beeinflusst die benötigte Zeitspanne
„Im Schnitt 10 Stunden“ deutet bereits die nächste Schwierigkeit an. Denn ein Unternehmen ist eine Kette von Einzeltätigkeiten zwischen Menschen, die miteinander interagieren.
Die Dauer vieler Tätigkeiten ist in aller Regel nicht fix, sondern eine Bandbreite. Diese Bandbreite ist signifikant beeinflusst durch den menschlichen Faktor – allem voran durch unklare und konfliktäre gegenseitige Rollenerwartungen.
Stellen Sie sich nun ein kleines Unternehmen vor. Herr/Frau Mustermann dort ist eine Schlüsselperson und übt unterschiedliche Tätigkeiten aus, die in größeren Unternehmen auf mehreren Personen in unterschiedlichen Abteilungen aufgeteilt wären.
Rollenkonflikte kommen natürlich auch bei ihr vor. Aber getreu dem Motto „nachdem ich mich versammelt habe, habe ich einstimmig entschieden“ kann sie diese im Nullkommanix mit sich selbst klären.
Nun expandiert das Kleinunternehmen massiv und die Arbeit von Herr/Frau Mustermann wird von jetzt auf gleich auf mehrere Mitarbeiter aufgeteilt. Die rhetorischen Fragen lauten daher:
- Was passiert, wenn man sich nicht die Zeit nimmt, um interne Prozesse aufzusetzen, die Zusammenarbeit zu besprechen, Rollenkonflikte zu identifizieren und zu beheben?
- Wie (chaotisch) wird sich das Unternehmen weiterentwickeln?
- Welche Auswirkung hat das auf die künftige Produktivität und Profitabilität des Unternehmens?
Fazit:
Personalaufwendungen als Fixkosten zu behandeln und umsatzquotal zur Auftragskalkulation heranzuziehen, ist bestenfalls irrelevant, schlimmstenfalls irreführend.
Denn ein Unternehmen stellt eine Kette von Einzeltätigkeiten zwischen Menschen dar, die miteinander interagieren. Die Dauer vieler dieser Tätigkeiten ist in aller Regel nicht fix, sondern eine Bandbreite. Diese Bandbreite ist signifikant beeinflusst durch den menschlichen Faktor.
Die mögliche Bandbreite der internen Prozesse zu kennen und durch kalkulatorische Stundensätze in Euros ausdrücken zu können, ist das A und O einer erfolgreichen Unternehmensführung und die Grundlage einer erfolgreichen Wachstumsstrategie.
Damit nicht genug: Auch das Kundenverhalten hat einen signifikanten Einfluss auf die Bandbreite der Tätigkeitsdauer. Davon handelt der zweite Teil. Wir betrachten was es mit »falschen« Kunden auf sich hat. Und was passiert, wenn wir mit der inneren Haltung »Hauptsache Umsatz« Werbung betreiben.
Und nachdem wir die Personalressourcen ausreichend gewürdigt haben, werden wir uns im dritten Teil der Thematik „Finanzressourcen“ zuwenden: Fremdfinanzierung und Eigenfinanzierung.
