Kundenmanagement: Mitarbeiter im Kundengeschäft sind offensichtlich qua Definition alle eierlegende Wollmilchsäue: guter Berater, Verkäufer und Betreuer.
Kundenmanagement: Mitarbeiter im Kundengeschäft sind offensichtlich qua Definition alle eierlegende Wollmilchsäue: guter Berater, Verkäufer und Betreuer.

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Kundenmanagement: Berater-Verkäufer-Betreuer

7 Min.

Ein Mitarbeiter im Kundenmanagement soll ein guter Berater, Verkäufer und Betreuer sein. Was kauft man bei diesen drei “Typen” ein und was kommt dabei zu kurz?

Man braucht sich eine typische Stellenanzeige im Kundenmanagement anzusehen. Dort heißt es sinngemäß: Der Bewerber soll gut beraten, gut verkaufen und gut betreuen können.

Ein Mitarbeiter im Kundenmanagement ist offensichtlich qua Definition eine Eier legende Wollmilchsau. In den Abteilungen sitzen leider die vielen frustrierten Ausnahmen von dieser Regel.

Manchmal erfährt man, dass sogar ein guter Wille/eine positive Absicht des Arbeitgebers dahinter steckt: Der Arbeitgeber möchte den Mitarbeitern dadurch die Chance geben, sich selbst zu verwirklichen, und die Tätigkeiten sollen mit der Person mitwachsen.

Leider bedeutet “gut gemeint” aber nicht automatisch auch “gut gemacht”. Nicht selten sieht man in solchen Abteilungen, dass manche Aufgaben doppelt und dreifach gemacht werden, während andere liegen bleiben. Prozesse sind nicht definiert und verlaufen daher unproduktiv. Kostspielige Fehler fallen nicht automatisch auf.

Und es gibt manchmal infolge gefährliche Abhängigkeiten von Einzelpersonen: Eine einzige Person im Kundenmanagement verantwortet manchmal fast das gesamte Neukundengeschäft oder sie betreut die wichtigsten Key-Accounts alleine.

Es ist weder gut für die Firma, die abhängig ist und erpressbar wird, noch für die Person selbst. Denn die Flaschenhalsposition vermittelt ein trügerisches Gefühl der Unentbehrlichkeit und dafür zahlt der Mitarbeiter einen hohen Preis: Er muss sich selbst laufend übertreffen, um eine Steigerung vorzuweisen und wird infolge immer überarbeiteter.

Auch wenn jeder Mensch diese drei Persönlichkeiten in sich trägt, zeigt doch die Realität, dass jeder von uns tendenziell einen Schwerpunkt hat.

Daher werde ich nachfolgend die drei “Typen” modellhaft-überspitzt skizzieren. Das, was man damit einkauft, und das, was – vielleicht sogar noch wichtiger – typischerweise dabei zu kurz kommt: “Berater” – “Verkäufer” – “Betreuer”

Typ “Verkäufer” im Kundenmanagement

Was man einkauft, ist ein abschlusswilliger Mitarbeiter.

Er wird motiviert von der Vorstellung, Ziele zu erreichen und diese am liebsten zu übertreffen.
Sich ungebremst auszutoben, fühlt sich für ihn richtig gut an.

Verkäufer

Hingegen frustriert ihn alles, was ihn genau hiervon abhält.

Der Kunde blafft ihn an und ist unwirsch? Ein Ansporn! »Warte nur, Dich kriege ich noch!«

Natürlich ist er im Produktverkauf und Außendienst zu Hause. Cross-Selling – solange es sich lohnt – ist kein Problem. Produktfachwissen und Zugeständnisse nur so viel wie nötig, um ein Abschluss zu tätigen.

Solange eine Chance auf einen Umsatz mit dem Kunden winkt, ist die dazugehörige Kundenbetreuung kein Problem. Der Kunde wird sogar von seiner pragmatischen und schnellen Reaktion begeistert sein.

Ihn aber mit Kundenmanagement zu betrauen, ist eine schlechte Idee. Denn die zuvorkommende Art hört mit dem Gongschlag auf, wenn der Umsatz getätigt wurde und das nächste potenzielle Geschäft in weite Ferne rückt. »Einfach “nur so” Kundenkontakt pflegen? Wozu? Ist doch reine Zeitverschwendung«. Der frustrierte Kunde kann lange auf seinen Rückruf warten.

Im Innenverhältnis kann die Zusammenarbeit angespannt sein. Er merkt nämlich auf Anhieb, wenn interne Abteilungen nicht mitziehen, und er übt entsprechend Druck aus. Mit ihm kauft man somit auch die Beschwerden der internen Abteilungen über ihn mit ein. Das muss man als Arbeitgeber berücksichtigen und auch wollen!

Typ “Betreuer” im Kundenmanagement

Betreuer

Was man einkauft, ist jemand, der gerne mit Menschen umgeht.

Er wird motiviert von der Vorstellung, den Kunden an sich (und indirekt an die Firma) zu binden und gebraucht zu werden.

Für viele Menschen und ihre Aktivitäten verantwortlich sein, macht ihm richtig Spaß.

Hingegen frustriert ihn alles, was abstrakt und analytisch ist.

Der Kunde blafft ihn an und ist unwirsch? »Mich hat er nicht verdient. Wenn ich es mir leisten kann, werde ich künftig am liebsten einen Bogen um ihn machen«.

Natürlich ist er im (Key-) Account Management oder After-Sales zu Hause. »Ich bin zuständig für das Gesamtkundengeschäft und das dazugehörige Cross-Selling, muss mich mit Produkteinheiten herumschlagen und allerlei Konflikte in der Kundenbeziehung lösen? Wow! Sehr gerne!« Welche Produkte er bevorzugt verkauft, und welche Kunden er bevorzugt besucht, entscheidet allerdings eher der Faktor Sympathie und weniger der Faktor Firmennutzen.

Er kann Kunden dazu bringen, nur seinetwegen und trotz eines schlechteren Preises abzuschließen. Für seine Lieblingskunden macht er alles. Manchmal viel zu viel, um noch rentabel zu sein. »Kurzfristig mag es unrentabel sein, aber ich versichere, langfristig wird es sich bestimmt rentieren. Nein, eine Berechnung und Planung dazu habe ich nicht«.

»Ich soll mich im Vorfeld auf das Kundengespräch vorbereiten und mir vorsorglich Produkt-Detailkenntnisse aneignen? Nicht nötig, ich gehe einfach ins Meeting, lasse meinen Charme spielen und es wird schon gut gehen«. Ihn mit Kundenkalkulationen und Marktanalysen zu betrauen, ist eine schlechte Idee. Das Ergebnis wird schnell geliefert und wird eher intuitiv als analytisch ermittelt sein. »Mehr Zeit hatte ich halt nicht. Kunden gehen ja schließlich vor, nicht wahr?«

Typ “Betreuer” im Kundenmanagement

Was man einkauft, ist jemand, der sachlich und fundiert im Kundengeschäft agiert.

Er wird motiviert von der Vorstellung, intern und von Kunden aufgrund seines Fach- und Produktwissens geschätzt und anerkannt zu sein.

Berater

Hingegen frustriert ihn alles, was nach unüberlegtem Aktionismus anmutet.

Der Kunde blafft ihn an und ist unwirsch? »Er wird sich wieder beruhigen. Es wird eine neue Gelegenheit kommen«.

Natürlich ist er in der Produkt-Fachbetreuung/ -Schulung und komplexen Beratungen zu Hause. Seine Kunden lieben ihn für seine Detailkenntnisse. Vor allem lieben sie ihn dafür, weil er keinen Kaufdruck ausübt! Der Aufbau einer persönlichen Beziehung zum Kunden besitzt für ihn keine hohe Priorität: Bei dem einen ist sie besser, bei dem anderen schlechter. Es kommt, wie es kommt.

Preis- und Kundenkalkulationen und Marktplanungen wird er gut erledigen können. Bei allem, was er macht: Das Paretoprinzip jedoch gehört nicht unbedingt zu seinen Kernkompetenzen.

Ihn mit Akquisition zu betrauen, ist eine schlechte Idee. »Ich kam noch nicht dazu, meine Akquise-Anrufe zu tätigen. Denn darauf muss ich mich ja schließlich gründlich vorbereiten. Der Kunde kann viele unerwartete Fragen stellen und wir verlieren unser Gesicht, wenn ich sie nicht beantworten kann«. (Siehe hierzu den Beitrag: “Vom Berater zum Verkäufer. Warum geht es meist so schwer?“)

Kundenmanagement: Umsetzungsempfehlung für Unternehmen

Für die Firma ist es besser, die Mitarbeiter einerseits typgerecht einzusetzen, aber andererseits eine Einseitigkeit zu vermeiden. Denn von Ihrer Warte aus betrachtet, benötigen Sie letztlich alle drei “inneren Haltungen” im Kundengeschäft, die insgesamt ausgewogen und aufeinander abgestimmt interagieren und möglicherweise auf mehrere Abteilungen verteilt sind.

  • Ist die Besetzung nämlich einseitig und nicht ausgewogen, werden die Symptome Ihnen möglicherweise bei diesen Themen Probleme bereiten: geringe Kundenloyalität und hohe Mitarbeiterfluktuation im Falle einer verkäuferlastigen Organisation, geringe Rentabilität im Falle einer betreuerlastigen Organisation und geringes Wachstum im Falle einer beraterlastigen Organisation.
  • Suchen Sie verstärkt die eingangs erwähnten Allrounder, dann erhalten Sie in keinem der drei Felder die optimale Performance.

Natürlich schadet es nicht, den Mitarbeitern mittels Coaching oder Training die Chance zu geben, sich zusätzliche Kompetenzen anzueignen. Aber das bedeutet nicht, dass man aus einem z. B. Verkäufer-Typ einen anderen Typ machen kann. Das Ergebnis kann man sich eher so vorstellen: Man lernt, die Grenzen der eigenen Stärke besser einzuschätzen und rechtzeitig gegenzusteuern: der Punkt, an dem die Stärke zur Belastung wird. “Das Schlechte im Guten”, wenn man so will.

Das ist beispielsweise der Zeitpunkt, wenn der Verkäufer immer noch weiter Druck ausübt, obwohl er merken und sehen müsste, dass der Kunde immer genervter wird und just die “Schotten dichtmacht”. Beispielsweise der Zeitpunkt, wenn der Betreuer merken und sehen müsste, dass es richtig wäre, zu einer unverschämten Forderung seines Lieblingskunden “nein” zu sagen. Beispielsweise der Zeitpunkt, wenn der Berater merken und sehen müsste, dass der Kunde unterschreiben will und er daher aufhören sollte, weitere Erläuterungen zu geben.

Meine Empfehlung:

  1. Gleichen Sie die bestehende Markt- und Kundenstrategie mit der Unternehmensvision und -strategie ab und passen Sie ggf. die Abteilungsmission an.
  2. Treten Sie in einen Prozess mit den Mitarbeitern ein und stellen Sie durch Business Coaching sicher, dass keine Blockadehaltung entsteht und die Voraussetzung für eine lösungsorientierte Zusammenarbeit gegeben ist.
  3. Kategorisieren Sie gemeinsam die Aufgaben der Abteilung: Aufgaben, 
     
    • die derzeit in der Abteilung erledigt werden
    • die üblicherweise in einer vergleichbaren Abteilung in anderen Firmen erledigt werden, jedoch in dieser Firma vakant sind
    • die man mittelbar oder unmittelbar verantwortet, aber outgesourct hat an andere Abteilungen im Hause
  4. Erarbeiten Sie gemeinsam eine ideale Lösung der Abläufe. Das ist eine, die Abhängigkeiten von Einzelpersonen vermeidet. Diese mit den vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen und Präferenzen abgleichen und die Besetzung der Aufgaben neu organisieren.
  5. Eventuelle Vakanzen durch maßgeschneiderte Stellenanzeigen besetzen.

Autor:

eBooks, Hörbücher, Podcasts:

Titelbilder der beiden eBooks bei bookboon.com
→ bookboon.com

2 Kommentare zu „Kundenmanagement: Berater-Verkäufer-Betreuer“

  1. Valentina Levant

    Schönen guten Tag, Herr Ghaffari,

    Ihr Artikel passt zu meiner jetzigen Lebenssituation und ich bin froh, diesen entdeckt zu haben.

    Ich spreche von der Seite des frustrierten Verkaufsprofis, der nach einer neuen Herausforderung in einem internationalen Unternehmen sucht um so schnell wie möglich einem Unternehmen die erwarteten Umsätze und somit Erfolge zu bringen. Ich pflege auch gerne langfristige Beziehungen mit Kunden, vorausgesetzt diese bringen weitere Umsätze.

    Frustriert, warum? Weil ich bis dato keine Stellenbeschreibung im Bereich Vertrieb fand, die klare Akzente setzt. Die Überschrift einer Stellenbeschreibung mag klar heißen “Verkauf ist Ihre Leidenschaft, dann sind Sie bei uns richtig!” oder “Vertriebsprofi im Aussendienst gesucht”, leider gleich gefolgt von Aussagen wie “Sie bauen auf, beraten und betreuen intensiv Ihren Kundenstamm”.

    Meine Frage ist, was soll ich nun tun?
    Denn auch wenn ich mir vornehme im Bewerbungsgespräch heraus zu filtern, was das Unternehmen z.Z. wirklich braucht, und stelle dann fest es sind gute Verkäufer bzw. neue Kunden, werden die Erwartungen an mich als eine eben eierlegende Wollmilchsau nicht gleich entsprechend modifiziert und angepasst.
    Und ich werde nicht das Risiko eingehen mich auf so eine Position einzulassen.

    Bis jetzt war meine traurige Lösung auch die tollsten Angeboten nach einigen Versuchen Klarheit zu bringen, einfach abzusagen. Ich wusste, dass ich dort nur überarbeitet und in der Kundenbetreuung ertrinken werde und meine wirklichen Stärken nicht zum Vorschein kommen werden.

    Gibt es andere Vorgehensweisen als das leidige Ablehnen der Angebote? Gibt es denn überhaupt irgendwo ein Unternehmen das genau weiß, was es wirklich braucht und setzt seine Performer auch richtig ein?

    Denn meine Berufung ist es dem Unternhemen Umsätze und neue Kunden zu bringen und nicht ewig auf Glück zu warten.

    Herzlichen Dank im Voraus für mögliche Anregungen.
    V.L.

    1. Auch ich studiere von Berufs wegen Stellenanzeigen und ja, bedauerlicherweise ist es so, dass offensichtlich viele Firmen kein Problembewusstsein hierfür haben. Daher ja auch mein Blog-Beitrag!

      Meine erste Empfehlung ist, das eigene Befinden nicht davon abhängig zu machen, was andere machen, nicht machen oder hätten machen sollen! Gehen Sie vorsorglich und grundsätzlich davon aus, dass Sie *nichts* am Verhalten anderer ändern können und dass andere *nichts* ändern werden. So bleibt einzig die eine Frage übrig: Was kann und will ich an/ bei mir selbst ändern?

      Was Sie zunächst für sich so objektiv wie möglich klären sollten, ist der Grad Ihrer Souveränität/ Verhandlungsmacht. “Objektiv wie möglich klären”, weil das Selbst- und Fremdbild in dieser Frage ziemlich weit auseinander driften können!

      Wenn Sie beispielsweise ein paar Euros auf der hohen Kante haben, werden Sie im Gespräch souveräner sein können als wenn Sie nicht wissen, wie Sie die Miete im nächsten Monat bezahlen sollen.

      Wenn Sie beispielsweise über Fertigkeiten und Fähigkeiten verfügen, die rar sind und aus Sicht des potentiellen Arbeitgebers (und nicht aus Ihrer Sicht!) ein Alleinstellungsmerkmal darstellen, haben Sie eine höhere Verhandlungsmacht, als wenn Sie jeden Tag austauchbar wären, weil “Millionen” anderer genau das gleiche anbieten.

      Ist Ihre Verhandlungsmacht objektiv betrachtet niedrig, können Sie natürlich immer noch pokern oder bluffen, sofern Sie glauben, dass Sie Ihrem Gegenüber in diesen Disziplinen überlegen sind. Ich empfehle eher, Ihre Erwartungshaltung anzupassen. Getreu dem Motto: “Ob Kellnern oder Kundenbetreuung, beides sind ehrbare Berufe, die meinen Lebensunterhalt sicherstellen werden. Ich bin ein Profi und werde meinen Job so gut wie nur möglich erledigen und werde meine Selbstverwirklichung solange im privaten Umfeld suchen”. Und nehmen Sie sich vor, sich fortzubilden, um Ihre künftige Verhandlungsmacht so schnell wie möglich zu stärken. Übrigens, in dieser Haltung werden Sie möglicherweise auch diesen Gedanken zulassen können: Eine Tätigkeit außerhalb Ihrer Kernfähigkeiten ist quasi eine vom Arbeitgeber bezahlte Fortbildung und somit eine Stärkung Ihres künftigen Alleinstellungsmerkmals!

      Ist Ihre Verhandlungsmacht objektiv betrachtet höher, können und sollten Sie Ihre “dos und don’ts” so klar wie möglich kommunizieren. Als nächste Stufe haben Sie die Möglichkeit, das Besprochene schriftlich als Gesprächsprotokoll festzuhalten und den Interviewern zukommen lassen. Das gibt Ihnen zumindest einen moralischen Druckmittel, wenn man nachträglich Ihre Aufgaben doch noch verändern möchte. Schätzen Sie Ihre Verhandlungsmacht hoch genug ein, dann können Sie natürlich die do’s und don’ts explizit in Ihren Arbeitsvertrag reinschreiben lassen.

      Ich drück’ Ihnen die Daumen für die Suche!

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