Kundenmanagement:
Berater-Verkäufer-Betreuer
Fachbeitrag als Video-Präsentation:
Ein Mitarbeiter im Kundengeschäft ist offensichtlich qua Definition eine Eier legende Wollmilchsau. Er soll ein guter Berater, Verkäufer und Betreuer sein. Was kauft man bei diesen drei »Typen« ein und was kommt dabei zu kurz?
Man braucht sich eine typische Stellenanzeige im Kundengeschäft anzusehen. Dort heißt es sinngemäß: Der Bewerber soll gut beraten, gut verkaufen und gut betreuen können.
Ein Mitarbeiter im Kundengeschäft ist offensichtlich qua Definition eine Eier legende Wollmilchsau. In den Abteilungen sitzen leider die vielen frustrierten Ausnahmen von dieser Regel.
gbcc-Akademie mit neuem Inhalt!
- Persönlichkeitsentwicklung:
Warum ticke ich so, wie ich ticke? Und was nun? - Mitarbeiterführung:
Leitende Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen – aber nicht zwingend Hierarchien! - Prozessmanagement:
Silodenken überwinden, professionell & produktiv zusammenarbeiten! Geht das? - Kommunikation:
Warum reden wir aneinander vorbei und was können wir dagegen tun?
Manchmal erfährt man, dass sogar ein guter Wille/eine positive Absicht des Arbeitgebers dahinter steckt: Der Arbeitgeber möchte den Mitarbeitern dadurch die Chance geben, sich selbst zu verwirklichen, und die Tätigkeiten sollen mit der Person mitwachsen.
Leider bedeutet »gut gemeint« aber nicht automatisch auch »gut gemacht«. Nicht selten sieht man in solchen Abteilungen, dass manche Aufgaben doppelt und dreifach gemacht werden, während andere liegen bleiben. Prozesse sind nicht definiert und verlaufen daher unproduktiv. Kostspielige Fehler fallen nicht automatisch auf.
Und es gibt manchmal infolge gefährliche Abhängigkeiten von Einzelpersonen: Eine einzige Person verantwortet manchmal fast das gesamte Neukundengeschäft oder sie betreut die wichtigsten Key-Accounts alleine. Es ist weder gut für die Firma, die abhängig ist und erpressbar wird, noch für die Person selbst. Denn die Flaschenhalsposition vermittelt ein trügerisches Gefühl der Unentbehrlichkeit und dafür zahlt der Mitarbeiter einen hohen Preis: Er muss sich selbst laufend übertreffen, um eine Steigerung vorzuweisen und wird infolge immer überarbeiteter.
Auch wenn jeder Mensch diese drei Persönlichkeiten in sich trägt, zeigt doch die Realität, dass jeder von uns tendenziell einen Schwerpunkt hat.
Daher werde ich nachfolgend die drei »Typen« modellhaft-überspitzt skizzieren. Das, was man damit einkauft, und das, was - vielleicht sogar noch wichtiger - typischerweise dabei zu kurz kommt: »Berater« - »Verkäufer« - »Betreuer«
Typ »Verkäufer«
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Was man einkauft, ist ein abschlusswilliger Mitarbeiter.
Er wird motiviert von der Vorstellung, Ziele zu erreichen und diese am liebsten zu übertreffen.
Sich ungebremst auszutoben, fühlt sich für ihn richtig gut an.
Hingegen frustriert ihn alles, was ihn genau hiervon abhält.
Der Kunde blafft ihn an und ist unwirsch? Ein Ansporn! »Warte nur, Dich kriege ich noch!«
Natürlich ist er im Produktverkauf und Außendienst zu Hause. Cross-Selling - solange es sich lohnt - ist kein Problem. Produktfachwissen und Zugeständnisse nur so viel wie nötig, um ein Abschluss zu tätigen.
Solange eine Chance auf einen Umsatz mit dem Kunden winkt, ist die dazugehörige Kundenbetreuung kein Problem. Der Kunde wird sogar von seiner pragmatischen und schnellen Reaktion begeistert sein.
Ihn aber mit Kundenmanagement zu betrauen, ist eine schlechte Idee. Denn die zuvorkommende Art hört mit dem Gongschlag auf, wenn der Umsatz getätigt wurde und das nächste potenzielle Geschäft in weite Ferne rückt. »Einfach »nur so« Kundenkontakt pflegen? Wozu? Ist doch reine Zeitverschwendung«. Der frustrierte Kunde kann lange auf seinen Rückruf warten.
Im Innenverhältnis kann die Zusammenarbeit angespannt sein. Er merkt nämlich auf Anhieb, wenn interne Abteilungen nicht mitziehen, und er übt entsprechend Druck aus. Mit ihm kauft man somit auch die Beschwerden der internen Abteilungen über ihn mit ein. Das muss man als Arbeitgeber berücksichtigen und auch wollen!
Typ »Betreuer«
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Typ »Berater«
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Umsetzungsempfehlung für Unternehmen
Für die Firma ist es besser, die Mitarbeiter einerseits typgerecht einzusetzen, aber andererseits eine Einseitigkeit zu vermeiden. Denn von Ihrer Warte aus betrachtet, benötigen Sie letztlich alle drei »inneren Haltungen« im Kundengeschäft, die insgesamt ausgewogen und aufeinander abgestimmt interagieren und möglicherweise auf mehrere Abteilungen verteilt sind.
- Ist die Besetzung nämlich einseitig und nicht ausgewogen, werden die Symptome Ihnen möglicherweise bei diesen Themen Probleme bereiten: geringe Kundenloyalität und hohe Mitarbeiterfluktuation im Falle einer verkäuferlastigen Organisation, geringe Rentabilität im Falle einer betreuerlastigen Organisation und geringes Wachstum im Falle einer beraterlastigen Organisation.
- Suchen Sie verstärkt die eingangs erwähnten Allrounder, dann erhalten Sie in keinem der drei Felder die optimale Performance.
Natürlich schadet es nicht, den Mitarbeitern mittels Coaching oder Training die Chance zu geben, sich zusätzliche Kompetenzen anzueignen. Aber das bedeutet nicht, dass man aus einem z. B. Verkäufer-Typ einen anderen Typ machen kann. Das Ergebnis kann man sich eher so vorstellen: Man lernt, die Grenzen der eigenen Stärke besser einzuschätzen und rechtzeitig gegenzusteuern: der Punkt, an dem die Stärke zur Belastung wird. »Das Schlechte im Guten«, wenn man so will.
Das ist beispielsweise der Zeitpunkt, wenn der Verkäufer immer noch weiter Druck ausübt, obwohl er merken und sehen müsste, dass der Kunde immer genervter wird und just die »Schotten dichtmacht«. Beispielsweise der Zeitpunkt, wenn der Betreuer merken und sehen müsste, dass es richtig wäre, zu einer unverschämten Forderung seines Lieblingskunden »nein« zu sagen. Beispielsweise der Zeitpunkt, wenn der Berater merken und sehen müsste, dass der Kunde unterschreiben will und er daher aufhören sollte, weitere Erläuterungen zu geben.
Meine Empfehlung:
- Gleichen Sie die bestehende Markt- und Kundenstrategie mit der Unternehmensvision und -strategie ab und passen Sie ggf. die Abteilungsmission an.
- Treten Sie in einen Prozess mit den Mitarbeitern ein und stellen Sie durch Business Coaching sicher, dass keine Blockadehaltung entsteht und die Voraussetzung für eine lösungsorientierte Zusammenarbeit gegeben ist.
- Kategorisieren Sie gemeinsam die Aufgaben der Abteilung: Aufgaben,
- die derzeit in der Abteilung erledigt werden
- die üblicherweise in einer vergleichbaren Abteilung in anderen Firmen erledigt werden, jedoch in dieser Firma vakant sind
- die man mittelbar oder unmittelbar verantwortet, aber outgesourct hat an andere Abteilungen im Hause
- Erarbeiten Sie gemeinsam eine ideale Lösung der Abläufe. Das ist eine, die Abhängigkeiten von Einzelpersonen vermeidet. Diese mit den vorhandenen Ressourcen, Kompetenzen und Präferenzen abgleichen und die Besetzung der Aufgaben neu organisieren.
- Eventuelle Vakanzen durch maßgeschneiderte Stellenanzeigen besetzen.
