Falls Sie eine mit überwiegend „Berater-Haltung” besetzte Organisation zu einer Verkäuferorganisation transformieren möchten, dann haben Sie sich eine ambitionierte Aufgabe vorgenommen. Die Chance ist groß, dass das Unterfangen scheitert.
Szenario: Sie haben im Kundengeschäft eine Mannschaft, die hauptsächlich als Kundenbetreuer/-berater tätig sind und sogar gut Cross-Selling betreiben können. Die Mannschaft arbeitet gut und alles scheint gut. Sie haben langjährige zufriedene B2B-Kunden.
Nun entscheiden Sie, den Kundenstamm zu erweitern, neue Märkte zu erschließen oder was auch immer. Daher soll ihre bestehende Mannschaft mehr raus gehen, Neukunden akquirieren und aktiver verkaufen. Und plötzlich laufen sie bei bestimmten Mitarbeitern unerwarteterweise gegen Wände, weil diese mit einer aus Ihrer Sicht überzogenen und unlogischen Blockadehaltung Ihrem Wunsch entgegen treten!
Das Problem ist beliebig auf andere Szenarien – wie z. B. B2C-Fachberater in einem Elektroladen – übertragbar.
Sicher, Sie können versuchen, die Mitarbeiter austauschen. Aber sie haben ja Qualitäten, die Sie durchaus zu schätzen wissen. Also entscheiden Sie, ihnen zu helfen.
Vielleicht ist die Lösung gar nicht so schwer. Daher ist es sicher nicht verkehrt, mit (Verkaufs-)Trainings und Fachschulungen eine naheliegende Lösung auszuprobieren. Bleibt aber die Blockadehaltung bestehen, oder ebbt die nach dem Training kurzzeitig aufgeflammte Euphorie sehr schnell wieder ab, dann sitzt das Problem, plakativ gesagt, „eine Ebene tiefer“!
Denn dann braucht der Mitarbeiter möglicherweise eine Haltungs-Änderung zum Thema „Verkaufen“. Und das ist typischerweise die Aufgabe eines (Business) Coaches. Die dazugehörige Verhaltens-Änderung vollzieht sich nach meiner Überzeugung automatisch.
Wovon hängt der Erfolg einer Umstrukturierung im Kundengeschäft ab?
Erste allgemeine Feststellung: Ob die theoretisch ideale Lösung auch faktisch umsetzbar ist, hängt im besonderen Maße von der situativen Einschätzung ab, inwieweit Sie die kritische Masse der für die Umsetzung benötigten Mitarbeitern auf Ihre Seite ziehen können.
Falls man beispielsweise eine mit überwiegend „Berater-Haltung“ besetzte Organisation zu einer Verkäuferorganisation transformieren möchte, dann hat man sich eine sehr ambitionierte Aufgabe vorgenommen. Die Chance ist durchaus groß, dass das Unterfangen scheitert. Eine Erfahrung übrigens, die viele Unternehmensberatungs-Organisationen machen!
In diesem Falle ist es möglicherweise opportuner, darüber nachzudenken, ressourcenorientiert zu planen: Die Berater bleiben Berater und man macht sich Gedanken darüber, wie man den Verkäufer *zusätzlich* einführt.
Zweite allgemeine Feststellung: Einer der Hauptgründe, warum ein Mitarbeiter blockiert, etwas Neues auszuprobieren, ist, weil er Angst vor einem möglichen Versagen hat. Das bedeutet für Sie als Führungskraft: Schaffen Sie eine Atmosphäre und die Voraussetzung, dass der Mitarbeiter die Chance bekommt, spielerisch und mit Spaß das Neue auszuprobieren. Damit erhöhen Sie Ihre Erfolgsaussichten ungemein. Siehe hierzu auch den Beitrag „Change Management und Fehlervermeidungskultur passen nicht zusammen“.