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Sze­na­rio: Sie haben im Kun­den­ge­schäft eine Mann­schaft, die haupt­säch­lich als Kun­den­be­treu­er/-bera­ter tätig sind und sogar gut Cross-Sel­ling betrei­ben kön­nen. Die Mann­schaft arbei­tet gut und alles scheint gut. Sie haben lang­jäh­rige zufrie­dene B2B-Kun­den.

Nun ent­schei­den Sie, den Kun­den­stamm zu erwei­tern, neue Märkte zu erschlie­ßen oder was auch immer. Daher soll ihre bestehende Mann­schaft mehr raus gehen, Neu­kun­den akqui­rie­ren und akti­ver ver­kau­fen. Und plötz­lich lau­fen sie bei bestimm­ten Mit­ar­bei­tern uner­war­te­ter­weise gegen Wände, weil diese mit einer aus Ihrer Sicht über­zo­ge­nen und unlo­gi­schen Blo­cka­de­hal­tung Ihrem Wunsch ent­ge­gen tre­ten!

Das Pro­blem ist belie­big auf andere Sze­na­rien – wie z. B. B2C-Fach­be­ra­ter in einem Elek­tro­la­den – über­trag­bar.

Sicher, Sie kön­nen ver­su­chen, die Mit­ar­bei­ter aus­tau­schen. Aber sie haben ja Qua­li­tä­ten, die Sie durch­aus zu schät­zen wis­sen. Also ent­schei­den Sie, ihnen zu hel­fen.

Viel­leicht ist die Lösung gar nicht so schwer. Daher ist es sicher nicht ver­kehrt, mit (Verkaufs-)Trainings und Fach­schu­lun­gen eine nahe­lie­gende Lösung aus­zu­pro­bie­ren. Bleibt aber die Blo­cka­de­hal­tung bestehen, oder ebbt die nach dem Trai­ning kurz­zei­tig auf­ge­flammte Eupho­rie sehr schnell wie­der ab, dann sitzt das Pro­blem, pla­ka­tiv gesagt, »eine Ebene tie­fer«!

Denn dann braucht der Mit­ar­bei­ter mög­li­cher­weise eine Hal­tungs-Ände­rung zum Thema »Ver­kau­fen«.  Und das ist typi­scher­weise die Auf­gabe eines (Busi­ness) Coa­ches.  Die dazu­ge­hö­rige Ver­hal­tens-Ände­rung voll­zieht sich nach mei­ner Über­zeu­gung auto­ma­tisch.

Wovon hängt der Erfolg einer Umstruk­tu­rie­rung im Kun­den­ge­schäft ab?

Erste all­ge­meine Fest­stel­lung: Ob die theo­re­tisch ideale Lösung auch fak­tisch umsetz­bar ist, hängt im beson­de­ren Maße von der situa­ti­ven Ein­schät­zung ab, inwie­weit Sie die kri­ti­sche Masse der für die Umset­zung benö­tig­ten Mit­ar­bei­tern auf Ihre Seite zie­hen kön­nen.

Falls man bei­spiels­weise eine mit über­wie­gend »Bera­ter-Hal­tung« besetzte Orga­ni­sa­tion zu einer Ver­käu­fer­or­ga­ni­sa­tion trans­for­mie­ren möchte, dann hat man sich eine sehr ambi­tio­nierte Auf­gabe vor­ge­nom­men. Die Chance ist durch­aus groß, dass das Unter­fan­gen schei­tert. Eine Erfah­rung übri­gens, die viele Unter­neh­mens­be­ra­tungs-Orga­ni­sa­tio­nen machen!

In die­sem Falle ist es mög­li­cher­weise oppor­tu­ner, dar­über nach­zu­den­ken, res­sour­cen­ori­en­tiert zu pla­nen: Die Bera­ter blei­ben Bera­ter und man macht sich Gedan­ken dar­über, wie man den Ver­käu­fer *zusätz­lich* ein­führt.

Zweite all­ge­meine Fest­stel­lung: Einer der Haupt­gründe, warum ein Mit­ar­bei­ter blo­ckiert, etwas Neues aus­zu­pro­bie­ren, ist, weil er Angst vor einem mög­li­chen Ver­sa­gen hat. Das bedeu­tet für Sie als Füh­rungs­kraft: Schaf­fen Sie eine Atmo­sphäre und die Vor­aus­set­zung, dass der Mit­ar­bei­ter die Chance bekommt, spie­le­risch und mit Spaß das Neue aus­zu­pro­bie­ren. Damit erhö­hen Sie Ihre Erfolgs­aus­sich­ten unge­mein. Siehe hierzu auch den Bei­trag »Change Manage­ment und Feh­ler­ver­mei­dungs­kul­tur pas­sen nicht zusam­men«.