Die Festlegung der Vorgaben, die man als Firma verfolgen möchte, hängt im starken Maße mit den vorgelagerten Aktivitäten „Kunden– und Marktplanung” zusammen. Wie entscheiden/messen Sie, ob die Qualität dieser Arbeit „gut” ist?
Ob ökonomische Ziele (z. B. Marktanteile/Umsatzvorgaben) oder vorökonomische Ziele (z. B. Bekanntheit/Kundenloyalität), die Festlegung der Vorgaben, die man als Firma verfolgen möchte, hängt m. E. im starken Maße mit den vorgelagerten Aktivitäten »Kunden- und Marktplanung« zusammen.
Manchmal bekommt man jedoch den Eindruck, dass ein Vertriebsprozess in den Köpfen manch Verantwortlicher erst mit der Vertriebsstufe der »Geschäftsanbahnung« beginnt. Dabei meine ich, zwei unglückliche Ausprägungen beobachten zu können:
gbcc-Akademie mit neuem Inhalt!
- Persönlichkeitsentwicklung:
Warum ticke ich so, wie ich ticke? Und was nun? - Mitarbeiterführung:
Leitende Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen – aber nicht zwingend Hierarchien! - Prozessmanagement:
Silodenken überwinden, professionell & produktiv zusammenarbeiten! Geht das? - Kommunikation:
Warum reden wir aneinander vorbei und was können wir dagegen tun?
1. Die Verantwortung für die Markt- und Kundenplanung liegt de facto in den Händen derselben Personen, die auch für die Geschäftsanbahnung und ff. verantwortlich sind. Diese Personen stellen sich berechtigterweise die einfache Frage: »In meiner knappen Zeit: Plane ich oder besuche ich lieber Kunden?« Die Frage wird erwartungsgemäß wie folgt beantwortet: »Ich plane, wenn ich mal Zeit habe«. Sprich nie! Da aber trotzdem Analysen erwartet werden, wird der Verantwortliche nach und nach ein Meister darin, sehr beeindruckende subjektive Markt- und Potenzialanalysen innerhalb von 5 Minuten aus dem Hut zu zaubern. Da sie aber lediglich Meinungen darstellen und nicht objektiv validiert wurden, wären sie nur sehr bedingt für das Vertriebsmanagement zu gebrauchen, man übernimmt sie jedoch meist 1 zu 1.
Dabei ist allein die Vorgabe einer brauchbaren Schätzung des »wallet size« eines bestehenden Großkunden im B2B-Geschäft, also sein Geldbeutel, den er insgesamt für alle Produktgruppen des Verkäufers zur Verfügung hat, bereits sehr anspruchsvoll und zeitintensiv.
2. Die Analyse/Planung wird tatsächlich von einer anderen vorgelagerten Abteilung getätigt und steht der Geschäftsanbahnung als Besuchsvorbereitung zur Verfügung, aber leider nur mit einem eher administrativen Ansatz: Betrag x wird in die Hand genommen, um Adressen einzukaufen oder alle Firmenkunden im Marktgebiet, die formal die Kriterien erfüllen, werden in einer Tabelle erfasst, …
Das allein ist natürlich nicht genug, um von einer wirklichen »Wertschöpfung« in dieser Prozessstufe sprechen zu können.
In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass der Kunst der »richtigen« Kundenbefragung einer besonderen Bedeutung zukommt. Denn es genügt nicht, die einfache Frage zu stellen: »Wie zufrieden sind Sie mit unserer Erreichbarkeit?« Sondern die spannende Frage hinter dieser Frage, auf die man eine Antwort finden möchte, lautet möglicherweise: »Von den diversen Betreuungsoptimierungs-Maßnahmen, die ich in letzter Zeit eingeführt habe, wie viel, lieber Kunde, ist es dir anteilig wert, dass ich nun 24⁄7 erreichbar bin, anstatt früher 8 Stunden an 5 Tagen?«
Meine Empfehlung: M. E. lohnt es, sich mehr mit der Frage zu befassen: Wie entscheiden/messen wir, ob die Qualität der vorgelagerten Analyse »gut« ist?
Anders gefragt: Woran erkennen wir, ob der Grund für eine Zielverfehlung am Ende der Vertriebskette auf falsche Annahmen bei der Markt- und Kundenplanung zurückzuführen ist? Und was müssten wir dann wie optimieren, um künftig bessere Ergebnisse zu erzielen?
Denn fehlt die »Soll«-Vorgabe, kann man natürlich später nicht die dazugehörige Soll-Ist-Abweichung abbilden.
Kontaktieren Sie mich und ich unterstütze Sie gerne dabei, dass Ihre Mitarbeiter selbst (!) die obigen Fragen beantworten und die Lösung umsetzen.
