Haben Sie verantwortliche Personen für die Marktplanung oder Kundenplanung und wie entscheiden bzw. messen Sie, ob die Qualität dieser Analyse gut ist?
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Wertschöpfung optimieren: Marktplanung betreiben oder Kunden besuchen?

3 Min.

Die Festlegung der Vorgaben, die man als Firma verfolgen möchte, hängt im starken Maße mit den vorgelagerten Aktivitäten „Kunden– und Marktplanung” zusammen. Wie entscheiden/messen Sie, ob die Qualität dieser Arbeit „gut” ist?

Ob ökonomische Ziele (z. B. Marktanteile/Umsatzvorgaben) oder vorökonomische Ziele (z. B. Bekanntheit/Kundenloyalität), die Festlegung der Vorgaben, die man als Firma verfolgen möchte, hängt m. E. im starken Maße mit den vorgelagerten Aktivitäten “Kunden- und Marktplanung” zusammen.

Manchmal bekommt man jedoch den Eindruck, dass ein Vertriebsprozess in den Köpfen manch Verantwortlicher erst mit der Vertriebsstufe der “Geschäftsanbahnung” beginnt. Dabei meine ich, zwei unglückliche Ausprägungen beobachten zu können:

1. Die Verantwortung für die Kunden- und Marktplanung liegt de facto in den Händen derselben Personen, die auch für die Geschäftsanbahnung und ff. verantwortlich sind. Diese Personen stellen sich berechtigterweise die einfache Frage:

“In meiner knappen Zeit: Plane ich oder besuche ich lieber Kunden?” Die Frage wird erwartungsgemäß wie folgt beantwortet: “Ich plane, wenn ich mal Zeit habe”. Sprich nie!

Da aber trotzdem Analysen erwartet werden, wird der Verantwortliche nach und nach ein Meister darin, eine sehr beeindruckende subjektive Marktplanung und Potenzialanalyse innerhalb von 5 Minuten aus dem Hut zu zaubern. Da sie aber lediglich Meinungen darstellen und nicht objektiv validiert wurden, wären sie nur sehr bedingt für das Vertriebsmanagement zu gebrauchen, man übernimmt sie jedoch meist 1 zu 1.

Dabei ist allein die Vorgabe einer brauchbaren Schätzung des “wallet size” eines bestehenden Großkunden im B2B-Geschäft, also sein Geldbeutel, den er insgesamt für alle Produktgruppen des Verkäufers zur Verfügung hat, bereits sehr anspruchsvoll und zeitintensiv.

2. Die Analyse und die Marktplanung wird tatsächlich von einer anderen vorgelagerten Abteilung getätigt und steht der Geschäftsanbahnung als Besuchsvorbereitung zur Verfügung, aber leider nur mit einem eher administrativen Ansatz: Betrag x wird in die Hand genommen, um Adressen einzukaufen oder alle Firmenkunden im Marktgebiet, die formal die Kriterien erfüllen, werden in einer Tabelle erfasst, …

Das allein ist natürlich nicht genug, um von einer wirklichen “Wertschöpfung” in dieser Prozessstufe sprechen zu können.

In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass der Kunst der “richtigen” Kundenbefragung einer besonderen Bedeutung zukommt. Denn es genügt nicht, die einfache Frage zu stellen: “Wie zufrieden sind Sie mit unserer Erreichbarkeit?” Sondern die spannende Frage hinter dieser Frage, auf die man eine Antwort finden möchte, lautet möglicherweise: “Von den diversen Betreuungsoptimierungs-Maßnahmen, die ich in letzter Zeit eingeführt habe, wie viel, lieber Kunde, ist es dir anteilig wert, dass ich nun 24/7 erreichbar bin, anstatt früher 8 Stunden an 5 Tagen?”

Meine Empfehlung: M. E. lohnt es, sich mehr mit der Frage zu befassen: Wie entscheiden/messen wir, ob die Qualität der vorgelagerten Analyse “gut” ist?

Anders gefragt: Woran erkennen wir, ob der Grund für eine Zielverfehlung am Ende der Vertriebskette auf falsche Annahmen bei der Markt- und Kundenplanung zurückzuführen ist? Und was müssten wir dann wie optimieren, um künftig bessere Ergebnisse zu erzielen?

Denn fehlt die “Soll”-Vorgabe, kann man natürlich später nicht die dazugehörige Soll-Ist-Abweichung abbilden.

Kontaktieren Sie mich und ich unterstütze Sie gerne dabei, dass Ihre Mitarbeiter selbst (!) die obigen Fragen beantworten und die Lösung umsetzen.

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Um Ihre Prozesse & den menschlichen Faktor zu beherrschen und Ihre Profitabilität nachhaltig zu steigern, benötigen Sie ein gutes Gefühl dafür, wie einzelne Themen miteinander verbunden sind. Im Beitrag “Menschen, nicht Software, optimieren Prozesse!” habe ich daher für Sie visualisiert, wie Themen meiner bisherigen Fachbeiträge und Publikationen miteinander verbunden sind. Werfen Sie bitte einen Blick rein!

Kommentare

1 Kommentar zu „Wertschöpfung optimieren: Marktplanung betreiben oder Kunden besuchen?“

  1. Den besonderen Stellenwert, der dem Informationsmanagement im Rahmen der Marketingplanung etwa im Gegensatz zur Produktionsplanung zukommt, machen nachstehende Beispiele deutlich.
    Ein Manager im B2B-Bereich steht vor der Aufgabe, die Verkaufspreise für das Teilesortiment festzulegen. Einen erheblichen Anteil seiner Entscheidungsvorbereitung wird er in diesem Falle darauf verwenden, herauszufinden, Was die Kunden erwarten, worauf sie besonderen Wert legen, welche Preise die Konkurrenten verlangen, wie sich deren Produkte in den Augen der Kunde unterscheiden und wo für die betreffenden Produkte die Preisschwelle liegt – oder anders ausgedrückt: was ein normaler Kunde üblicherweise für das entsprechende Produkt und den entsprechenden Service zu zahlen bereit ist. Hat er diese Informationen in hinreichender Qualität vorliegen, so wird es für ihn leicht sein, den „optimalen“ Preis festzusetzen.
    Für einen Manager, der in einem größeren Werk die Produktionssteuerung durchführt, ist die Situation in der Regel insofern anders, als er über alle dazu notwendigen Informationen (z.B. Fertigungsdauer für ein Stück auf verschiedenen Maschinen) verfügt, daraus aber nur unter erheblichem Aufwand die Produktionssteuerung ableitet.
    Während dem Marketingplaner die Beschaffung der Daten üblicherweise mehr Sorge bereitet als die Ableitung von Handlungsempfehlungen, stellt sich für den Produktionsplaner die Situation dem entgegengesetzt dar. Insofern ist jedoch die Beschaffung adäquater Daten für ersteren eine conditio sine qua non erfolgreicher Planungen. Allerdings muss der Marketing-Manager ebenso einen branchenbezogenen Informationsvorsprung („Intuition“) haben, der letztendlich Zeit spart.

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