Leitende Angestellte vereinen in der Regel drei Rollen in einer Person. Zu welchen Anteilen werden diese Rollen ausgefüllt und bleibt Zeit für Mitarbeiterentwicklung?
Wie wird also das Dilemma in der Praxis gelöst? Nämlich, dass man sich als Firma vielseitige und entwickelte Persönlichkeiten als Führungskräfte wünscht, die den Mitarbeitern als Vorbild dienen und diese motivieren und führen …
… aber der Mitarbeiter auf dem Weg dorthin keine Chance erhält, die dafür notwendigen Fähigkeiten zu erlernen?
Die traurige Antwort: gar nicht!
gbcc-Akademie mit neuem Inhalt!
- Persönlichkeitsentwicklung:
Warum ticke ich so, wie ich ticke? Und was nun? - Mitarbeiterführung:
Leitende Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen – aber nicht zwingend Hierarchien! - Prozessmanagement:
Silodenken überwinden, professionell & produktiv zusammenarbeiten! Geht das? - Kommunikation:
Warum reden wir aneinander vorbei und was können wir dagegen tun?
In über 20 Jahren Berufserfahrung habe ich maximal eine Handvoll Menschen kennengelernt, die ich als Führungskraft im eigentlichen Sinne des Wortes wahrgenommen habe.
Fachkraft, Manager, Führungskraft
Wenn ich mit Abteilungsleitern oder Geschäftsführern arbeite, sortieren wir manchmal zunächst die unterschiedlichen Rollenanteile. Denn die Leitungsposition vereint meist mindestens drei Rollen in einer Person:
- Nach der Beförderung zu einer Leitungsposition bleibt man meist der Rolle Fachkraft weiterhin treu und verbringt den Großteil der Arbeit in dieser Rolle. Den Anteil schätze ich auf unglaubliche 50-80 %.
- In der Rolle Manager plant, strukturiert, organisiert man schlanke und leicht erlernbare Abläufe und sorgt dafür, dass andere optimal eingearbeitet werden und gut (zusammen) arbeiten können (20−40 %).
- Schließlich die Rolle Führungskraft, die für motivierte Mitarbeiter sorgt (nur 0-10 %).
Am Rande sei erwähnt, bei Firmen in Familienbesitz kommt manchmal eine weitere extrem wichtige Rolle zusätzlich dazu: »Sohn oder Tochter des Chefs oder der Chefin«! Das ist aber ein Thema für sich. Gerne verweise ich auf den Beitrag: Konflikte in familiengeführten Unternehmen.
(Bei größeren Unternehmen kommt das brisante Thema meist in einem anderen Gewand daher: KUKIs & MIKIs - Kundenkinder und Mitarbeiterkinder.)
Warum wird die Rolle Führungskraft so sehr vernachlässigt?
Das hat viele Gründe. Das fängt damit an, dass ich noch nie erlebt habe, dass jemand eine Leitungsfunktion bekommen hat, weil er gut Menschen führen und motivieren kann. Die zwei Hauptgründe für eine Beförderung sind vielmehr:
- Als Fachkraft hat man eine gute Leistung erbracht und soll dafür belohnt werden.
- Man ist lange genug dabei und ist jetzt an der Reihe!
Man soll nicht glauben, dass Investmentbanken in einem Punkt anderen als Vorbild dienen können, aber in diesem Punkt m. E. schon: Sie können den Titel und die Tätigkeit voneinander trennen!
So kann beispielsweise eine Fachkraft (z. B. ein Key Account Manager) zu Managing Director (Hierarchie ca. eines Geschäftsführers) aufsteigen und auch das entsprechende Gehalt bekommen, jedoch weiterhin seinen ursprünglichen Job machen und keine Personalverantwortung innehaben. Das ist wenigstens konsequent. Die Besetzung von Leitungspositionen mit Pseudo-Führungskräften verursacht m. E. mehr Schaden als Nutzen.
Auch Manager-Tätigkeiten nach obiger Definition sind nicht jedermanns Sache. So habe ich oft erlebt, wie man aus einer hervorragenden Fachkraft einen unzufriedenen mittelmäßigen Leiter gemacht hat. Und das nur, um die Person zu befördern!
Diese Vermengung der unterschiedlichen Rollen und die daraus resultierenden unklaren Erwartungen anderer an die Position sorgen für Stress und Demotivation im Beruf. Ein besonders unterschätztes Thema.
Zu diesem Gesamtbild passt auch die Aussage, die ich recht häufig von Geschäftsführern höre: »Ich suche gute Leute, die sich selbst motivieren können. Denn dafür haben wir keine Zeit.«
Die Zeit dafür fehlt, weil man davon ausgeht, dass sie wo anders produktiver eingesetzt werden kann. Interessant dabei ist jedoch, dass wir unglaubliche Summen auf der Fachebene ausgeben, um die Produktivität um ein paar Prozentpunkte zu steigern, während der Produktivitäts-Unterschied zwischen einem motivierten und einem nicht motivierten Mitarbeiter wohl eher bei zig Prozentpunkten liegt.
In diesem Zusammenhang erinnere ich mich gerne an den Vortrag von Klaus Kobjoll, den ich vor Kurzem erleben durfte.
Er hat lang und breit die vielen Instrumente aufgezählt, die er in seiner Firmengruppe für eine Mitarbeitermotivation einsetzt. Am Ende der langen Auflistung hat er dann sinngemäß ergänzt:
»Ich mache das alles nicht, weil ich Geld zu verschenken habe. Ich mache das alles, weil ich zu der Erkenntnis gelangt bin, dass mein Return on Investment so am höchsten ist«.
