Magisches Dreieck als Parameter der Positionierung im B2B-Geschäft: Man kommt an einer gesunden Balance zwischen Qualität, Zeit und Kosten nicht vorbei.
Magisches Dreieck als Parameter der Positionierung im B2B-Geschäft: Man kommt an einer gesunden Balance zwischen Qualität, Zeit und Kosten nicht vorbei.

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Magisches Dreieck & Unternehmens-Positionierung im B2B

7 Min.

Magisches Dreieck als Parameter der Positionierung im B2B-Geschäft: Man kommt an einer gesunden Balance zwischen Qualität, Zeit und Kosten nicht vorbei.

Im Beitrag „Magisches Dreieck & Unter­nehmens­positio­nierung (B2C)“ ging es um das Privat­kunden­geschäft. Dabei habe ich einen kritischen Blick auf die drei Positionierungs-Parameter Qualität, Kosten und Zeit geworfen.

Die grundsätzlichen Überlegungen dort gelten gleichermaßen für das Firmen­kunden­geschäft (B2B). Daher möchte ich Ihnen die Lektüre des Beitrages ans Herz legen.

Im Beitrag „Positionierung im Firmen­kunden­geschäft“ habe ich das Einkaufsverhalten des autonomen Entscheiders vom Verhalten des Mandats­entscheiders abgegrenzt.

Ich habe erörtert, dass das Einkaufs­verhalten des Mandats­entscheiders der Schlüssel für eine erfolgreiche Positionierung im B2B im engeren Sinne (B2B i. e. S.) darstellt. Ich habe dargelegt, warum es m. E. eminent wichtig ist, zu verstehen, was im Unternehmen mit dem Kauf des Produktes/ der Dienstleistung bewirkt werden soll.

Dies vorausgeschickt, lassen Sie uns anhand der drei Parameter des magischen Dreiecks die möglichen Strategien der Positionierung im B2B i. e. S. kritisch beleuchten.

Positionierung im B2B: drei Strategien

Qualitätsführerschaft-Strategie

Auch im Firmenkunden­geschäft sind wir augen­scheinlich umgeben von Qualitäts­anbietern. So viele Anbieter heben die besondere Qualität ihrer Waren und Dienstleistungen hervor.

Die Strategie der Qualitäts­führerschaft möchten sie sehr häufig dadurch untermauern, indem sie die Produkte „hochrüsten“. Getreu dem Motto: mehr ist mehr.

Viele Anbieter sind überzeugt, dass genau das von Kunden wertgeschätzt wird.

Auf die Frage, woher sie das wissen wollen, wird gerne geantwortet: „weil der Kunde uns das sagt“.

Die Hoffnung der Lieferanten besteht darin, dass die Wertschätzung nicht nur im übertragenen Sinne gilt, sondern sich auch im sprich­wörtlichen Sinne, i. e. in einem höheren erzielbaren Preis, bemerkbar macht.

Kunde befragen? Gewusst wie!

Dieses Missverständnis entsteht daher, weil man nicht weiß, wie man Kunden „richtig“ fragt! Das ist nämlich die Domäne der Markt­forschungs­unternehmen mit ihren erprobten Fragetechniken. Und – vielleicht noch wichtiger – mit dem nötigen Wissen, um statistische Analyse­verfahren anzuwenden.

Beispielsweise, um eruieren zu können, ob eine gemessene Häufung einer Antwort signifikant ist oder vielleicht doch nur dem Zufall geschuldet ist.

Was meine persönliche Erfahrung mit diesem Thema betrifft: leider nur zu oft kommt nach einer professionellen Kundenbefragung heraus, dass eine – meist kostspielige – Qualitäts­führerschaft-Strategie sich nicht rechnet! Allein deswegen, weil der Mandats­entscheider sich an Kostenvorgaben halten muss und die Messlatte hierfür nicht selten Anbieter sind, die sich an Mindest­anforderungen halten und Schnick­schnack außen vor lassen.

Nicht nur, dass die Hochrüstung des Produktes sich nicht im gewünschten Maße im erzielbaren Preis bemerkbar macht, sie hat darüber hinaus m. E. einen negativen Nebeneffekt, der nicht selten übersehen wird:

Wie bereits im B2C-Beitrag thematisiert, es gibt in der Regel eine Mindest-Normleistung, die ein Kunde in jedem Falle mit einem Produkt verbindet. Wenn aber die Aufmerksamkeit des Anbieters so sehr auf die Hochrüstung des Produktes gerichtet ist, versäumt er es womöglich, diese Mindest­anforderung an sein Produkt zu erfragen und schnellst­möglich zu erfüllen.

Beispiel: Systemhäuser

Das erlebt man m. E. recht häufig bei Systemhäusern. Die Ausgangsposition ist meist, dass der Kunde ein ganz konkretes Problem an einer ganz konkreten Stelle des Unternehmens hat. Mit dem Kauf der Software verbindet er die Hoffnung, dass er – plakativ formuliert – heute die Software kauft, morgen sie installiert und bereits übermorgen das Problem verschwunden ist.

Im Verkaufs­prozess überschlagen sich die Systemhäuser jedoch damit, alle Module aufzuzählen, die sie mitliefern könnten. Die Aufmerksamkeit wird gelenkt auf alle sonstigen Probleme, die man „mit einem Abwasch“ erledigen kann.

Da das Produkt nun aber aufgebläht ist, gibt es deutlich mehr Variable zu berücksichtigen und Unwägbarkeiten aus dem Weg zu räumen, bevor das System live gehen kann. Das dringende Problem des Kunden bleibt teils Monate ungelöst liegen, obwohl das Unternehmen sich in dieser Zeit gefühlt 24/7 mit diesem Produkt und diesem Dienstleister befasst. Das sorgt für eine zunehmende Verärgerung und Frustration über das Systemhaus.

Aus Sicht des Systemhauses ist es zwar eine kurzfristige Umsatz­maximierung, aber die Wirkung nach außen ist leider das Gegenteil einer erfolgreichen Qualitäts­führerschaft-Strategie.

Kostenführerschaft-Strategie

Diese Strategie ist im B2B i. e. S. durchaus häufig anzutreffen. Man sollte dabei meinen, dass sie aufgeht, weil ja der Mandats­entscheider nicht selten mehrere Angebote einholt und Ultima Ratio der Preis das ausschlaggebende objektive Kriterium zu sein scheint.

Im letzten Beitrag hatte ich die These formuliert: Die eigentliche Zielscheibe, auf die man als Lieferant zielen müsste, ist nicht notwendigerweise identisch mit der, die einem zunächst präsentiert wird! Sich primär an Kosten­vorgaben zu orientieren, ist m. E. ein gutes Beispiel für diese These.

Denn lässt man die Vorgaben des Mandats­entscheiders außen vor und betrachtet das Bedürfnis des Unternehmens insgesamt, dann erkennt man durchaus Parallele zum Einkaufs­verhalten des Smart Shoppers im Privat­kunden­geschäft: qualitätsbewusster, informierter Käufer, der maximale Qualität zu niedrigstem Preis nachfragt (Vgl. Beitrag B2C-Positionierung).

Um die Kosten niedrig zu halten, verlagern Unternehmen die Produktion in Billig­lohn­länder. Oder anstatt langjährige gut einge­arbeitete Fachkräfte werden verstärkt Zeit- und Leiharbeiter eingesetzt. Die Folge daraus: Die Qualität leidet drunter und dadurch wird man den Mindest­qualitäts­anforderungen des Kunden nicht gerecht.

Setzt man die Kosten­führer­schaft-Strategie auf diese Art um, vermag man zwar einen Kunden kurzfristig zu gewinnen, aber nicht, ihn zu halten.

Zeitführerschaft-Strategie

Für gewöhnlich meint man damit, dass ein Unternehmen danach strebt, stets als Erster ein Produkt auf den Markt zu bringen. Im Beitrag „Magisches Dreieck & Unternehmenspositionierung (B2C)“ führe ich jedoch eine andere Auslegung ein, die auch in diesem Kontext wichtig ist:

Unter Parameter Zeit fasse ich Strategien zusammen, die auf Termintreue im Allgemeinen oder Einhaltung der Liefer­fristen im Besonderen, Reaktions­geschwindig­keit auf dringende Kunden­anfragen o. Ä. hinzielen.

Man neigt dazu, diese Themengebiete zu (Service-) Qualität hinzuzuzählen. Aber das trifft es nicht wirklich, denn diese Themen haben eher mit Ressourcen­management zutun. Allem voran mit dem Management der Ressource Personal.

Anders formuliert: Wenn das Personal, das da ist, etwas nicht tut, was nötig wäre, dann hat man es mit ungenügendem Qualitäts­management zutun. Wenn aber das qualifizierte Personal, das man dringend benötigt, nicht da ist, und die Termintreue drunter leidet, dann hat man es mit ungenügendem Ressourcen­management zutun.

Was die Positionierung im B2B betrifft, den Parameter Zeit erachte ich im Vergleich zu den anderen beiden Parametern als „erster unter Gleichen“, wenn es darum geht, stabile Kundenbeziehungen aufzubauen und eine Kundenloyalität sicherzustellen.

Denn den Parameter Kosten kann man vor Vertrags­unterzeichnung leicht überprüfen. Wird man sich nicht einig, kommt man als Lieferant gar nicht zum Zug. Punkt.

Das trifft ebenfalls auf den Fall zu, wenn bereits zu Beginn bei der Überprüfung auffällt, dass die geforderte Qualität fehlt. Der Parameter Qualität hat jedoch viel mit Wahr­schein­lich­keiten zutun und es gibt genügend Markt­teilnehmer, die die nachfolgende Wette bewusst eingehen:

Fehlt sie, aber sie ist so gut kaschiert, dass es vom Kunden zu Beginn übersehen wird, kann es durchaus gutgehen und es passiert weiter nichts.

Alternativ treten Symptome der fehlenden Qualität erst mit einem Zeitverzug auf. Wiederum alternativ fliegt es entweder dem Lieferanten um die Ohren, oder er hat Glück und der Kunde erkennt keinen linear-kausalen Zusammenhang zwischen fehlender Produkt­qualität und auftretender Symptome.

Der Parameter Zeit, z. B. die Termintreue, ist hingegen am schwersten im Vorfeld der Vertrags­vereinbarung zu überprüfen. Defizite auf diesem Gebiet fallen aber sofort auf, denn sie halten den Betrieb auf! Sie können nur schwer kaschiert werden.

Was eine erfolgreiche Positionierung im B2B-Geschäft betrifft:

Der Parameter Zeit ist die Komponente, die dafür sorgt, dass man als zuverlässiger Partner wahrgenommen wird.

Das wiederum ist der Grund, warum Kunden, die kurzzeitig wegen eines niedrigeren Preises zu einem Wettbewerber gewechselt hatten, früher oder später reumütig zurückkehren.

Fazit Positionierung im B2B:

Gut organisierte und geführte Unternehmen streben letztlich nach einer gesunden Balance zwischen den Parametern Qualität, Zeit und Kosten. Anders formuliert, sie streben danach, Qualität und Zeit im Rahmen der vorgegebenen Kosten automatisch zu „produzieren“.

Wie hingegen bei vielen mittelständischen Unternehmen leider beobachtbar, wird die Einhaltung der Qualitäts- und Terminvorgaben meist nicht produziert, sondern mit viel manuellem Aufwand herbeigeführt, was natürlich zu Lasten der Profitabilität der Unternehmen geht.

Wie man Qualität und Zeit im Rahmen der vorgegebenen Kosten automatisch produziert, ist sicherlich ein spannendes Thema für einen Folgebeitrag.

 

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Kommentare

2 Kommentare zu „Magisches Dreieck & Unternehmens-Positionierung im B2B“

  1. Pingback: Magisches Dreieck & Unternehmenspositionierung (B2C) – Fachblog: Kourosh Ghaffari

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