Projekt Management: Was sind die gröbsten Fehler im Umgang mit Komplexität und wie sollte man stattdessen mit komplexen Projekten und Zielsetzungen umgehen?
Projekt Management: Was sind die gröbsten Fehler im Umgang mit Komplexität und wie sollte man stattdessen mit komplexen Projekten und Zielsetzungen umgehen?

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Projekt Management: Wie managt man komplexe Projekte?

4 Min.

Komplexe Projekte: Was sind die gröbsten Fehler im Umgang mit Komplexität und wie sollten Sie stattdessen mit komplexen Zielsetzungen umgehen?

Auch für bereichsübergreifende und komplexe Projekten stehen Ihnen allerlei Hilfsmittel zur Verfügung. Sie verlassen sich womöglich auf immer leistungsfähigere Computer, die für Sie die Komplexität managen und Ihnen helfen sollen, wichtige Entscheidungen zu treffen. Warum scheitern dennoch so viele komplexe Projekte?

“Tanaland” und die Chancen und Grenzen von Entscheidungsprozessen *)

Einer, der sich dieser Thematik besonders gewidmet hat, ist der deutsche Psychologe Dietrich Dörner von der Universität Bamberg. In Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeitern hat er u. a. das Fantasieland “Tanaland” – ein fiktives Gebiet irgendwo in Ostafrika – erfunden und mithilfe eines Simulationsmodells die Chancen und Grenzen von Entscheidungsprozessen sehr schön nachweisen können.

Das Simulationsmodell enthält Daten über die Landesnatur, die Tiere und die Menschen und ihre Beziehungen untereinander. 12 Versuchspersonen hatten über einen Zeitraum von 10 Jahren die Möglichkeit, die Situation des Landes zu verbessern.

Diese 12 Versuchspersonen durften nun in den 10 Jahren insgesamt sechsmal nahezu uneingeschränkt eingreifen. Den jeweiligen Zeitpunkt durften die Versuchspersonen selbst festlegen.

Die Versuchspersonen konnten die Infrastruktur verändern, das Gesundheitssystem ändern, in die Natur und in die Geburtenkontrolle eingreifen u. v. m. Sie durften sogar bei negativ verlaufenden Entwicklungen, diese beim nächsten Eingriff wieder rückgängig machen.

Komplexe Projekte hin oder her, da kann doch nichts mehr schiefgehen, oder? Die Ergebnisse der virtuellen Regierungstätigkeit der 12 Versuchspersonen waren sehr erstaunlich, denn sie endeten fast immer in irgendeiner humanitären, ökonomischen oder ökologischen Katastrophe.

Ein Vorteil des Simulationsmodells war, dass man das Fehlverhalten der Versuchspersonen sehr genau analysieren konnte. Da dieses Fehlverhalten von sehr genereller Natur war, kann man es im Hinblick darauf, wie Menschen komplexe Projekte angehen, durchaus als exemplarisch betrachten.

Die gröbsten Fehler waren folgende:

  • Loslegen mit Reformmaßnahmen ohne ausreichende vorherige Situationsanalyse.
  • Nichtberücksichtigung der gegenseitigen positiven oder negativen Beeinflussung der meisten Faktoren und Maßnahmen.
  • Konzentration auf das unmittelbare Geschehen und Nichtberücksichtigen von Fern- und Nebenwirkungen der ergriffenen Maßnahmen.
  • Der starre Glauben, die richtige Methode zu besitzen.
  • Flucht in neue Projekte, wenn etwas schief zu gehen droht.
  • Ergreifen immer radikalerer Maßnahmen, wenn Dinge aus dem Ruder laufen.

Dörner belegt anhand dieser Simulationsstudie, aber auch anhand realer Geschehnisse, wie z. B. Tschernobyl, dass Menschen nur über sehr geringe Fähigkeiten verfügen, komplexe Systemzusammenhänge zu verstehen und zu steuern.

Komplexe Projekte: Vernetzung von Systemkomponenten und ihre Rückkopplungen berücksichtigen

Dabei bergen die Missachtung der Vernetzung von Systemkomponenten und die Missachtung von vorliegenden positiven Rückkopplungen die größte Gefahr.

Diese Missachtung führt nämlich oft dazu, dass die Dinge sich in dramatischer Weise aufschaukeln, und zwar meist mit tückischer Zeitverzögerung: Sie haben das Gefühl, dass das System auf einen Eingriff nicht reagiert. Sie verstärken deshalb den Eingriff, um ihn dann, nachdem doch eine Wirkung eingetreten ist, abrupt zurückzunehmen. Das System wird dadurch extrem instabil und kann kollabieren (so wie in Tschernobyl).

Eine weitere Wirkung der eben genannten Fehler ist, dass beim Ansteigen einer einzelnen Systemkomponente eine andere, die Sie gar nicht verändern wollten bzw. gar nicht beachtet hatten, ebenfalls mit ansteigt oder abfällt und dadurch das System gefährdet wird. Wie aber sollten Sie dann mit komplexen Situationen oder Zielsetzungen umgehen?

Anregungen:

  • Erfassen Sie, welche Schlüsselpersonen direkt und indirekt im System betroffen sein werden.
    • Von Ihrem Vertriebsprojekt werden möglicherweise auch die Mitarbeiter in der Buchhaltung und in der Produktion betroffen sein.
  • Welche positiven oder negativen Kopplungen besitzen die Hauptfaktoren?
    • Eine EDV-Umstellung in der Buchhaltung hat möglicherweise negative Rückkopplungen auf die Zufriedenheit von Kunden und Lieferanten.
  • Klar formulierte und langfristige Ziele statt Aktionismus!
    • Welchen Sinn hat das Projekt eigentlich bzw. anders gefragt: Was ist anders und besser, wenn Sie das Projekt erfolgreich umgesetzt haben?
  • testen Sie die Maßnahmen erst, bevor es mit dem großen Wurf losgeht.
    • Denn die Fern- und Wechselwirkungen treten oft mit einem tückischen Zeitverzug ein.
  • Finden Sie einen optimalen Kompromiss zwischen dem Warten auf den Erfolg und dem Treffen neuer Maßnahmen.
    • Das wird erschwert, weil in Firmen kurzfristiger Erfolgsdruck vorherrscht.

Auch aus eigener Erfahrung habe ich viel Respekt vor der Komplexität und Vielfalt der Themen eines Unternehmers: Wie anspruchsvoll es ist, mit vielen unterschiedlich großen, unterschiedlich schweren Bällen aus unterschiedlichen Materialien gleichzeitig jonglieren zu müssen.

Die Meta-Perspektive, die ich als Ihr Unternehmer-Sparringspartner einnehme, und meine A.D.L.E.R.-Methode sind letztlich auch aus diesem Grund entstanden.

*) Quelle: AFNB Akademie für neurowissenschaftliches Bildungsmanagement.

Autor:

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