Die eigene Karriereplanung – bzw. die Personalentwicklung der Mitarbeiter – nach Kriterien „Mann/Frau“ auszurichten, ergibt keinen Sinn. Wie komme ich darauf und was ist die Alternative?
Es vergeht kaum ein Tag, an dem wir nicht in Medien die Meinung
- eines männlichen Experten zu lesen bekommen, der das typische Karriereverhalten von Frauen im Beruf vom typischen Verhalten von „uns Männern“ abgrenzt, …
- einer weiblichen Expertin zu lesen bekommen, die den Satz mit „wir Frauen sind ja bekanntlich …“ anfängt, …
… um anschließend Frauen Handlungsempfehlungen zu Beruf und Karriere zu geben oder ihren Arbeitgebern zu raten, dieses Handeln zu unterlassen und jenes zu forcieren.
In diesem Beitrag gehe ich darauf ein,
gbcc-Akademie mit neuem Inhalt!
- Persönlichkeitsentwicklung:
Warum ticke ich so, wie ich ticke? Und was nun? - Mitarbeiterführung:
Leitende Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen – aber nicht zwingend Hierarchien! - Prozessmanagement:
Abteilungsegoismen überwinden & professionell, produktiv & ertragreich zusammenarbeiten!
- warum Verallgemeinerungen durchaus Sinn ergeben können,
- warum hingegen die Abgrenzung zwischen „Mann“ und „Frau“ m. E. keinen Mehrwert liefert,
- welche Verallgemeinerung stattdessen praxisrelevant ist und
- worauf man bei der eigenen Karriereplanung bzw. der Personalentwicklung der Mitarbeiter achten sollte.
1. Warum können Verallgemeinerungen durchaus Sinn ergeben?
Für jeden von uns gibt es Haltungen, Benehmen oder Gebaren, die wir als richtig oder falsch bzw. gut oder schlecht einstufen. Hinzu kommt: gleich und gleich gesellt sich gerne! Die Chance ist recht groß, dass wir uns mit Menschen umgeben, die die Realität mit ähnlichen Filtern wahrnehmen und uns in unsere Sichtweise bestätigen.
Somit betrachten wir immer wieder Verhaltensmuster bei unseren Mitmenschen, die für uns keinen Sinn ergeben. Oder andere reagieren merkwürdig auf unser Verhalten. Leicht entsteht daraus Verstimmung und Streit. In solchen Situationen fehlt uns eine Erklärung, die die Beobachtung im neuen, positiven, Licht erscheinen lässt.
Genau dafür sind Verallgemeinerungen durchaus nützlich. Sie beschreiben beobachtbare Phänomene. Die Psychologie hält welche für uns parat, genauso wie die Gehirnforschung, die Soziologie und die Philosophie. Durch diese gemeinsame Sprache kann man sich austauschen und neue Erkenntnisse gewinnen.
Durch die Sicht aus einer neuen Perspektive stößt man womöglich auf das Schlechte im Guten des eigenen Habitus oder auf das Gute im Schlechten des Habitus anderer.
2. Warum liefert die Abgrenzung zwischen „Mann“ und „Frau“ keinen Mehrwert?
Wäre es abwegig zu behaupten, dass (insbesondere) Eltern der Generation Babyboomer ihre Töchter tendenziell mit »ein Mädchen macht so etwas nicht« o. ä. Glaubenssätzen vollgestopft haben?
Nein, die verallgemeinernde Feststellung ist nicht abwegig. Solche Glaubenssätze haben einer beträchtlichen Anzahl von Frauen der Generation X das Streben nach Karriere deutlich erschwert. Dieses Wissen kann durchaus nützlich sein, damit Betroffene sich ihres Themas gewahr werden, sich darüber mit anderen austauschen können und sich über typische Symptome und erfolgversprechende Maßnahmen verständigen können.
Dieses beobachtete Muster beschreibt jedoch nicht die Gesamtheit der Frauen, sondern lediglich einen Anteil aus der Gesamtmenge, den jemand als signifikant einstuft! Egal wie groß dieser Anteil auch sein mag, in unserem Alltag haben wir es mit einem Individuum und seinem individuellen Lebensweg zutun: Frau Silke Mustermann. Frau Mustermann kann ein typischer Vertreter des beobachteten Musters sein oder auch eben nicht:
Können wir wissen, ob auch die Eltern von Frau Mustermann sich so verhalten haben? Nein. Können wir wissen, ob Frau Mustermann den Erziehungsmethoden ihrer Eltern mit Konformität oder mit Rebellion begegnet ist? Nein. Können wir wissen, ob sie aktuell drunter leidet oder sie das Problem längst erkannt und therapeutisch behandelt hat? Nein.
Die meisten (alle?) physiologischen Unterschiede zwischen Mann und Frau sind letztlich Bandbreitenunterschiede. Man untersucht x-tausend Probanden auf XY und stellt dabei fest, dass die Bandbreite bei Frauen zwischen 10 – 17 liegt und bei Männern zwischen 13 – 20. Man kommt also zum Ergebnis, dass im Schnitt XY bei Männer 22 % stärker ausgeprägt ist als bei Frauen. Nun sitzen wir aber zwei Individuen, Frau Müller und Herr Meier, als Bewerber gegenüber. Können wir wissen, ob der Wert XY bei Frau Müller 17 und bei Herrn Meier 13 beträgt? Nein.
Männer/Frauen, Chinesen, Asiaten, Südländer, jung/alt, (schwer-) behindert, hochbegabt, hochsensibel, …, so sinnvoll Verallgemeinerungen auch immer auf einer Metaebene sein mögen, um Phänomene zu beschreiben, …
… jedes auf ein Individuum aufgeklebte Etikett geht ein Stück weit mit einem Schubladendenken und einer (unterbewussten) Bewertung der Person einher und hält uns somit davon ab, fair und vorurteilsfrei wahrzunehmen, wie die Person tatsächlich tickt.
3. Welche Verallgemeinerung ist stattdessen praxisrelevant?
Das sind m. E. Verallgemeinerungen, die uns eine mögliche Erklärung für die Beweggründe und Bedürfnisse hinter der beobachtbaren Fassade des Individuums liefern. Auch diese Verallgemeinerungen haben selbstverständlich ihre obigen Grenzen. (Siehe auch den Beitrag: »Sind Persönlichkeitsmodelle für Mitarbeiterentwicklung geeignet?«.
Dies vorausgeschickt, es gibt einige brauchbare Erklärungsmodelle. Das nachfolgend skizzierte Modell betrachte ich persönlich als durchaus praxisrelevant.
Durch dieses Modell werden Sie auch das Thema Mann/Frau aus einer neuen Perspektive betrachten können.
Als Einstieg erkläre ich die Theorie in wenigen Worten:
- Zeitgleich haben wir es mit drei Realitäten oder Lebensbereichen zutun. Das kann man sich vorstellen als ein Match, das gleichzeitig nach drei unterschiedlichen Spielregeln funktioniert.
- Jeder von uns ist den unterschiedlichen Anforderungen der drei Lebensbereiche zu jederzeit ausgesetzt.
- Jeder von uns hat tendenziell einen Lieblingsbereich und deswegen kommt tendenziell ein anderer Bereich zu kurz.
- Je entspannter wir sind, desto leichter können wir alle drei Spiele spielen.
- Je gestresster wir sind, desto eher greifen wir auf die Spielregeln unseres Lieblingsbereichs zurück.
Am Ende kommen wir nicht drum herum, alle drei Spiele so gut und routiniert zu beherrschen, so dass wir jederzeit die Spielregeln erkennen, die notwendig sind, um souverän weiterspielen zu können – sogar dann, wenn wir unter Stress stehen.
Das ist letztlich eine andere Umschreibung des Begriffs Persönlichkeitsentwicklung.
Lebensbereich Resultate erzielen
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In diesem Lebensbereich geht es um konkrete Ergebnisse. Das Ziel ist es somit, ein Produkt, etwas Nützliches, etwas Brauchbares herzustellen bzw. zu machen.
Fähigkeiten, die wir benötigen, um dieses Ziel zu erreichen sind z. B. Willens- und Tatkraft, Tüchtigkeit, Kooperationsfähigkeit, Kompromiss- und Risikobereitschaft.
Um dieses Ziel zu erreichen, ist die Aufmerksamkeit auf das Wir gerichtet. Es geht um Arbeitsteilung. Es geht um die Gemeinschaft. In diesem Lebensbereich ordnen sich die Bedürfnisse des Individuums dem Ziel der Gemeinschaft unter.
Ob Mann oder Frau: Ist dieser Bereich zu dominant ausgeprägt, dann kommt tendenziell Beziehungen gestalten zu kurz. Also z. B. die Frage: »Tut mein Handeln anderen gut?«
Lebensbereich Beziehungen gestalten
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Lebensbereich Erkenntnisse gewinnen
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Gesellschaftsspezifische Erwartungen an sich selbst & an andere
Aus der Metaperspektive können wir das Muster erkennen, dass z. B. das japanische Miteinander den Lebensbereich Resultate erzielen favorisiert: Das Ziel der Gemeinschaft hat Vorrang vor den Bedürfnissen des Einzelnen. Das orientalische Miteinander scheint hingegen ein Faible für den Lebensbereich Beziehungen gestalten zu haben. Die gesellschaftliche Ordnung in Deutschland hingegen ist auffällig ich-zentriert und favorisiert das Verkopfen von Themen (Erkenntnisse gewinnen) und das Kritisieren der Handlungen anderer.
Geschlechtsspezifische Erwartungen an sich selbst & an andere
Aus der Metaperspektive können wir – nahezu kulturunabhängig – das Muster erkennen, dass Männer automatisch dem Lebensbereich Resultate erzielen zugeordnet werden und die Qualität ihrer Handlungen nach dort gültigen Spielregeln beurteilt wird, während Frauen automatisch dem Lebensbereich Beziehungen gestalten zugeordnet und danach beurteilt werden.
Ein weiteres auffälliges Muster: Brauchbare Erkenntnisse, Wissen und Weisheit schreiben wir automatisch älteren Menschen zu.
Die Prägung des Individuums – Mann, Frau, Japaner, Deutsche,… – ist letztlich das (großteils unbewusste) Endergebnis aus all den Erfahrungen aus den Interaktionen mit der Umwelt.
Dabei geht jeder Mensch anders mit den Erwartungen anderer um: Der eine versucht, den Erwartungen anderer zu genügen, während der andere sich dagegen auflehnt.
Was das Thema Geschlechtererwartungen angeht:
(Deutsche) Frauen haben dank der Emanzipationsbewegung bereits vor vielen Jahren damit begonnen, sich dagegen aufzulehnen…,
…während Männer wohl jetzt erst langsam damit anfangen.
Unser Umgang mit unserem dominanten Bereich und mit den Erwartungen anderer
Wenn wir uns unserem dominanten und dem schwach ausgeprägten Bereich nicht gewahr sind, dann wird unser Denken, Fühlen oder Handeln eher fremdbestimmt ausfallen: Ich kenne
- (auf Erkenntnisse gewinnen spezialisierte) Männer, die als Manager nach außen den Anschein erweckten, als ob sie im Lebensbereich Resultate erzielen zuhause wären und sich dort pudelwohl fühlten, obwohl sie es nicht waren. Sie haben sich im Laufe der Jahre ein Tschakka-Getue und eine tiefe Samurai-Stimme antrainiert. Sie konnten das so gut schauspielern, dass sie selbst eine Zeit lang daran glaubten. Bis die Sinnkrise über sie hereinbrach und sie sich eingestehen mussten, dass sie das Tschakka-Getue eigentlich zutiefst verabscheuen.
- (auf Erkenntnisse gewinnen spezialisierte) Männer, die äußerst gereizt und dünnhäutig reagieren, wenn ihr privates oder berufliches Umfeld von ihnen erwartet: »Komm endlich in die Puschen«. Sie machen daraufhin die Schotten dicht und nehmen lieber die Konsequenzen in Kauf: Job- bzw. Partnerwechsel.
- (auf Resultate erzielen spezialisierte) Frauen, die nach außen den Anschein erweckten, als ob sie im Lebensbereich Beziehungen gestalten zuhause wären und sich dort pudelwohl fühlten, obwohl sie es nicht waren. Sie erschienen nach außen als Bilderbuch-Ehefrauen und -mütter. »Ich habe einen wohlhabenden und fürsorglichen Ehemann, gesunde Kinder, wunderschönes Zuhause und meine Mädels ständig zu Besuch. Warum bin ich dann so unglücklich? Was stimmt mit mir nicht?« Bis eines Tages die Erkenntnis sie eiskalt erwischte: »Weil ich (bildhaft gesprochen) ein Ferrari bin, der beruflich auf der linken Spur der Autobahn gehört, aber ich stattdessen in der privaten 30er-Zone vor mich hin dümple.«
- (auf Resultate erzielen spezialisierte) Frauen, die als Manager „ihren Mann stehen“ und äußerst gereizt und dünnhäutig reagieren, wenn ihr privates oder berufliches Umfeld von ihnen mehr Weiblichkeit erwartet. Sie machen daraufhin die Schotten dicht und nehmen lieber die Konsequenzen in Kauf: Job- bzw. Partnerwechsel.
Das sind nur einige wenige plakative Beispiele für Sie zur Verdeutlichung der Problematik.
Personalentwicklung im Rahmen des Personalmanagements
In all den Diskussionen über Mitarbeiterförderung, individuelle Stärken stärken o. Ä. geht manchmal diese banale Tatsache leicht unter:
Ein Unternehmen besteht aus Menschen, die sich zusammengefunden haben, um gemeinsam Resultate zu erzielen.
Damit ist zwangsläufig ein Schwerpunkt in diesem Lebensbereich gesetzt: Das Wir steht im Fokus und das Individuum ordnet (mehr oder weniger) freiwillig die eigenen Bedürfnisse ein Stück weit den Zielen der Gemeinschaft unter. Und apropos freiwillig, wenn das einem unzumutbar erscheint, ist es ein sicheres Zeichen, dass man besser diese Gemeinschaft verlassen sollte. Zum eigenen Wohl und zum Wohl der Gemeinschaft.
Gleichzeitig ist es wahr, dass jede einzelne Person in der Gemeinschaft gut beraten ist, auf die individuellen Bedürfnisse der eigenen Schnittstellenpartner – prozessual und hierarchisch – achtzugeben. Jeder ist gut beraten, mit dafür Sorge zu tragen, dass die Schnittstellenpartner ihre Bedürfnisse erkennen und ausleben können. Jeder ist gut beraten, mit dafür Sorge zu tragen, dass die Schnittstellenpartner ihren schwachen Bereich erkennen und künftig besser darauf achten. Warum? Weil deren Glück bzw. Unglück deren Leistungsgüte und -menge beeinflusst, die wiederum unsere eigene Leistungsgüte und -menge beeinflussen werden.
Gleichzeitig ist es wahr, dass jede einzelne Person in der Gemeinschaft gut beraten ist, auf sich selbst und auf die eigene Gesundheit achtzugeben, die eigenen Grenzen zu kennen, zu respektieren, zu kommunizieren und zu verteidigen. Man ist gut beraten, sich nicht darauf zu verlassen, dass andere sich um einen kümmern werden.
Damit das Individuum entscheiden kann, ob es zu der Gemeinschaft dazugehören möchte und sich unterordnen will, braucht die Gemeinschaft eine klare und attraktive gemeinsame Mission, die allen bekannt sein muss. Damit stoßen wir auf ein systemimmanentes Problem: Viele Unternehmen haben keine einvernehmliche Mission oder haben es versäumt, sie adäquat zu kommunizieren bzw. durchzusetzen. In vielen Unternehmen verfolgen unterschiedliche Fraktionen unterschiedliche Missionen. Ein unproduktives und kostspieliges Gegeneinander ist dadurch vorprogrammiert.
Erst wenn die gemeinsame Mission bekannt und für alle klar erkennbar ist, kann man sich Gedanken um die Optimierung der Zusammensetzung der Mitglieder der Gemeinschaft machen: Worauf sollten wir bei der künftigen Rekrutierung von Fach- und Führungskräften – Mann oder Frau – achten?
Die Antwort hängt u. a. davon ab, welcher Lebensbereich zu dominant vertreten ist! Denn auch bei Unternehmen geht es letztlich um eine ausgewogene Balance zwischen den drei Lebensbereichen:
- Resultate erzielen: z. B. Erträge erwirtschaften und wachsen
- Beziehungen gestalten: z. B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
- Erkenntnisse gewinnen: z. B. Risikomanagement, Controlling, also Fragen wie: „kann und sollte ich mir diesen Kunden, dieses Angebot oder Wachstum leisten?”
Wie Sie sehen, wir haben es hier mit einem komplexen System aus vielen Variablen zutun. Der für Ihr Unternehmen richtige Weg berücksichtigt alle Variable, die (nur) für Ihr Unternehmen gültig sind. Wie findet das Unternehmen seine Lösung?
Auch wenn die Ausgangsposition komplex ist, braucht die Lösungsfindung – gewusst wie – nicht kompliziert zu sein:
Erlauben Sie mir, mit Ihren Top-Entscheidern, Schlüsselpersonen u/o Multiplikatoren einen zweitägigen Workshop außerhalb des beruflichen Alltags abzuhalten, und Sie haben Ihre Antwort.
Ich habe den Beitrag mit Bezug auf Frauen begonnen und letztlich dargelegt, warum das eigentliche Thema kein „Frauen“ bzw. kein geschlechtsspezifisches Thema ist. Den Beitrag schließe ich damit, indem ich Ihnen dringend ans Herz lege, beim Rekrutierungsprozess deutlich mehr Fokus auf Frauen zu legen! Wie passt das zusammen?
Das ist keine geschlechtsspezifische Empfehlung, sondern eine Empfehlung aufgrund statistischer Gegebenheiten! Rein statistisch betrachtet, ist es eher die Frau, die ihre Karriere unterbricht, um sich um den Nachwuchs zu kümmern. Rein statistisch gesehen, ist es die Frau, die im Scheidungsfall zu der Gruppe der Alleinerziehenden gehören wird.
Was hat das mit dem Unternehmen zutun und spricht das alles nicht eher gegen Frauen?
Im Business-Jargon ausgedrückt, beschreibe ich oben nichts anderes als Menschen (Mann oder Frau), die gravierenden Change-Prozessen ausgesetzt sind und deswegen ihr Leben komplett umkrempeln müssen. Statistisch betrachtet *) ist es aber eher die Frau, die diese Lehrjahre absolvieren wird und daraus mit zwei gestärkten Eigenschaften hervorgeht, die für jedes Unternehmen von besonderer Relevanz sind: Anpassungsfähigkeit und Problemlösungskompetenz.
*) Im Jahr 2014 befanden sich 28,9 % aller Mütter mit dem jüngsten Kind unter 3 Jahren in Elternzeit. Nur 2,0 % der Väter nehmen die unbezahlte Freistellung von der Arbeit nach der Geburt des Kindes wahr. Im Vergleich zu 2008 sind allerdings deutlich mehr Väter in Elternzeit.
Quelle: Statistisches Bundesamt www.destatis.de
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