Karriere von Frauen, Personalentwicklung und Frauenquote

Karriere von Frauen: Ist es sinnvoll, die Personalentwicklung nach Kriterien „Mann/Frau“ auszurichten? Sind gängige Ansätze zur Erhöhung des Frauenanteils in hochqualifizierten Berufen zielführend und wie steht es mit der Frauenquote?

Aktualisierung des Beitrages vom 14.8.2015

Es vergeht gefühlt kaum ein Tag, an dem wir in den Medien nicht die Meinung eines männlichen Experten lesen, der das typische Karriere-Verhalten von Frauen im Beruf von dem typischen Verhalten von „uns Männern“ abgrenzt.

Oder von einer weiblichen Expertin, die ihren Satz mit „wir Frauen sind ja bekanntlich …“ beginnt, um dann den Frauen Karriere-Handlungsempfehlungen zu geben.

Wann können Verallgemeinerungen sinnvoll sein?

Für jeden von uns gibt es Einstellungen oder Verhaltensweisen, die wir als richtig oder falsch, als gut oder schlecht einstufen. Hinzu kommt, dass wir uns mit großer Wahrscheinlichkeit mit Menschen umgeben, die die Wirklichkeit mit ähnlichen Filtern wahrnehmen und uns in unserer Sichtweise bestätigen – Gleich und Gleich gesellt sich gern!

So beobachten wir bei unseren Mitmenschen immer wieder Verhaltensmuster, die für uns keinen Sinn ergeben. Oder andere reagieren seltsam auf unser Verhalten. Daraus entstehen leicht Unzufriedenheit und Streit. In solchen Situationen fehlt uns eine Erklärung, die die Beobachtung in einem neuen, positiven Licht erscheinen lässt.

Genau dafür sind Verallgemeinerungen hilfreich. Sie sind Beschreibungen von beobachtbaren Phänomenen. Die Psychologie hält sie für uns bereit, ebenso die Hirnforschung, die Soziologie und die Philosophie. Mit dieser gemeinsamen Sprache können wir uns austauschen und neue Erkenntnisse gewinnen.

Durch einen neuen Blickwinkel entdecken wir vielleicht das Schlechte im Guten des eigenen Habitus oder das Gute im Schlechten des Habitus anderer.

Personalentwicklung: Bringt die Unterscheidung zwischen „Mann“ und „Frau“ einen Mehrwert?

Wäre es abwegig zu behaupten, dass (insbesondere) Eltern der Babyboomer-Generation ihre Töchter eher mit »Ein Mädchen tut so etwas nicht« oder ähnlichen Glaubenssätzen vollgestopft haben?

Nein, diese verallgemeinernde Aussage ist nicht abwegig. Solche Überzeugungen waren für eine beträchtliche Anzahl von Frauen der Folgegeneration ein Hindernis auf dem Weg zu Karriere und Selbstverwirklichung. Für die Sensibilisierung der Betroffenen, den Austausch mit anderen und die Verständigung über typische Symptome und erfolgversprechende Maßnahmen kann dieses Wissen durchaus hilfreich sein.

Dieses beobachtete Muster beschreibt jedoch nicht die Gesamtheit der Frauen, sondern nur einen Anteil an der Gesamtmenge, den jemand für bedeutsam hält! Unabhängig davon, wie groß dieser Anteil ist, haben wir es im Alltag mit einem Individuum und seinem individuellen Lebensweg zu tun: Frau Silke Ichbinich. Frau Ichbinich kann eine typische Vertreterin des beobachteten Musters sein oder auch nicht:

• Können wir wissen, ob sich die Eltern von Frau Ichbinich auch so verhalten haben? Nein.
• Können wir wissen, ob Frau Ichbinich auf die Erziehungsmethoden ihrer Eltern mit Konformität oder mit Rebellion reagiert hat? Nein.
• Können wir wissen: Leidet sie aktuell darunter oder hat sie das Problem längst erkannt und (therapeutisch) bearbeitet? Nein.

Frauen, Chinesen, Asiaten, Südländer, Migranten, Alte, Behinderte, Hochbegabte, Hochsensible, …, so sinnvoll Verallgemeinerungen auf einer Metaebene zur Beschreibung von Phänomenen auch sein mögen, …

… jedes Etikett, das einem Menschen angeheftet wird, geht ein Stück weit mit Schubladendenken und einer (unbewussten) Bewertung der Person einher und verstellt damit den Blick auf eine faire und unvoreingenommene Wahrnehmung der Person.

Erhöhung des Frauenanteils in hochqualifizierten Berufen

Nachfolgend soll ein Blick auf ein Phänomen geworfen werden, das im Zusammenhang mit Frauen in Unternehmen zu beobachten ist.

Betrachtet man den Anteil von Frauen in bestimmten hochqualifizierten Berufen sowie in Führungspositionen, zeigt sich ein gravierendes Ungleichgewicht. So lag laut statista der Frauenanteil unter den MINT-Fachkräften – Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik – im Jahr 2019 nur bei rund 11 Prozent, während der Frauenanteil unter den MINT-Studierenden bei 29 Prozent lag!

Wie ist diese Beobachtung zu erklären und vor allem, wie können wir ein ausgewogeneres Ergebnis erreichen? Die gängige These lautet: Chancengleichheit führt zu Ergebnisgleichheit.

Es gibt Länder, die seit Jahren große Anstrengungen unternehmen, um auf diesem Gebiet Fortschritte zu erzielen – wie z. B. die nordischen Länder.

Und es gibt Länder, in denen die Gleichstellung der Geschlechter – gelinde gesagt – keine hohe Priorität genießt.

Es liegt nahe anzunehmen, dass die erstgenannten Länder einen höheren Frauenanteil in MINT-Berufen aufweisen.

Nein, das ist leider nicht der Fall. Eine Studie der Leeds Beckett University mit dem bezeichnenden Titel „Gender Equality Paradox“ hat den Global Gender Gap Index der Länder mit dem Anteil der Frauen an den MINT-Absolventen verglichen. Die Studie zeigt, dass die erstgenannten Länder schlechter abschneiden als die letztgenannten. Die Studie liefert auch mögliche Antworten zur Erklärung dieses Paradoxons.

Frauenquote einführen: Ja oder Nein?

Eine andere Strategie wird mit der „Frauenquote“ verfolgt, also einer geschlechtsspezifischen Quotenregelung bei der Besetzung von Gremien oder Positionen. Der erhoffte Effekt: positive Vorbilder „ganz oben“ und damit eine Sogwirkung auf den Nachwuchs.

Warum nicht? Ich bin immer dafür, bei gesellschaftlich relevanten Themen eine fundierte Hypothese aufzustellen und diese dann (mit einem Pilotprojekt) zu überprüfen. Meine Befürchtung ist, dass dieses Thema, wie viele andere auch, dogmatisch angegangen wird. Statt die Hypothese zu überprüfen und auf einen Erkenntnisgewinn zu hoffen, könnte die Hypothese als eine in Stein gemeißelte „Lösung“ behandelt und deren Beibehaltung trotz Widerlegung der Hypothese bis aufs Blut verteidigt werden.

Die andere damit verbundene Problematik, die es im Auge zu behalten gilt, möchte ich anhand einer vereinfachten Rechnung wie folgt darstellen:

Nehmen wir zur Veranschaulichung an, dass in diesem Jahr 100 MINT-Absolventen dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Davon sind 10 Prozent (= 10 Personen) überdurchschnittlich begabt für den Jobmarkt. Diese 10 sind natürlich diejenigen, die alle Arbeitgeber wollen, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Nehmen wir weiter an, dass die Frauenquote 20 Prozent beträgt (= 20 Frauen unter den 100 Absolventen) und dass die obige Verteilung auch auf die Frauen zutrifft. Daraus ergibt sich: Unter den 100 Absolventen befindet sich zwei überdurchschnittlich begabte Frauen.

Wenn Sie in diesem Jahr 10 Stellen zu besetzen haben und eine Frauenquote von 50 Prozent eingeführt haben, dann begnügen Sie sich freiwillig mit drei nur durchschnittlich begabten Mitarbeitern!

Ob diese Verallgemeinerung auf Ihren individuellen Fall zutreffen könnte, können natürlich nur Sie selbst herausfinden. Um bei diesem plakativen Beispiel zu bleiben: Vielleicht ist Ihr Bewerberpool deutlich größer und Sie verfolgen einen besonderen Rekrutierungsansatz, so dass Sie Grund zu der Annahme haben, fünf überdurchschnittlich begabte Frauen für sich gewinnen zu können.

Das Thema „Mann/Frau“ aus einer neuen Perspektive betrachtet

Meiner Meinung sind Verallgemeinerungen besonders praxisrelevant, die uns eine mögliche Erklärung für die Motive und Bedürfnisse liefern, die sich hinter der beobachtbaren Fassade des Individuums (m/w/d) verbergen. Auch diese Verallgemeinerungen haben natürlich ihre oben genannten Grenzen. (Siehe dazu auch den Beitrag: „Sind Persönlichkeitsmodelle für Mitarbeiterentwicklung geeignet?“)

Das im Folgenden skizzierte Modell halte ich persönlich für durchaus praxisrelevant. Mit diesem Modell können Sie auch das Thema Mann/Frau neu betrachten.

Zu Beginn erläutere ich kurz die Theorie:

• Wir haben es gleichzeitig mit drei Realitäten oder Lebenswirklichkeiten zu tun. Man kann sich das wie ein Spiel vorstellen, das gleichzeitig nach drei verschiedenen Spielregeln abläuft.
• Jeder von uns ist jederzeit den drei Spielregeln ausgesetzt, aber jeder neigt dazu, eine Spielregel zu bevorzugen, und deshalb eine andere Spielregel zu vernachlässigen.
• Je entspannter wir sind, desto leichter fällt es uns, nach allen drei Spielregeln zu spielen. Je gestresster wir sind, desto eher greifen wir auf unsere Lieblingsspielregel zurück.

Am Ende kommen wir nicht umhin, alle drei Spielregeln so gut und routiniert zu beherrschen, dass wir jederzeit die Regeln erkennen, die notwendig sind, um auch unter Stress souverän weiterspielen zu können. Diese drei Lebenswirklichkeiten sind:

1. Resultate erzielen:

• Welches Ergebnis möchte ich erreichen? Welche Ziele und Zwischenziele brauche ich dazu? Wen brauche ich dafür? Wer macht konkret welchen ersten Schritt, um voranzukommen?

2. Beziehungen gestalten:

• Welche Bedürfnisse hat mein Gegenüber? Woran erkenne ich, dass mein Handeln mir und anderen gut tut? Wie gestalte ich eine gute Beziehung zu meinem Gegenüber – und zu mir selbst?

3. Erkenntnisse gewinnen:

• Kenne und respektiere ich meine Grenzen? Habe ich aus meinen Erfahrungen die richtigen Lehren gezogen? Habe ich genügend Wissen, um die anstehenden Fragen zu beantworten? Habe ich Chancen und Risiken ausreichend berücksichtigt?

Erwartungen an sich selbst und an andere aufgrund gesellschaftlicher Erwartungen

Aus der Metaperspektive lässt sich das Muster erkennen, dass z. B.

• das japanische Zusammenleben den Lebensbereich „Resultate“ favorisiert: Das Ziel der Gemeinschaft hat augenscheinlich Vorrang vor den Bedürfnissen des Individuums.
• Das italienische Miteinander scheint dagegen eine Vorliebe für den Lebensbereich „Beziehungen“ zu haben.
• Das deutsche Miteinander hingegen ist auffallend ich-zentriert und favorisiert die Auseinandersetzung mit Themen („Erkenntnisse“) und die Kritik am Handeln anderer.

Alters- und geschlechtsspezifische Erwartungen an sich und andere

Aus der Metaperspektive lässt sich – nahezu kulturunabhängig – das Muster erkennen, dass

• Männer automatisch dem Lebensbereich „Resultate“ zugeordnet werden und die Qualität ihres Handelns nach den dort geltenden Spielregeln beurteilt wird, während
• Frauen automatisch dem Lebensbereich „Beziehungen“ zugeordnet und danach beurteilt werden.

Ein weiteres auffälliges Muster:

• Nützliches Wissen und Weisheit werden automatisch den Älteren zugeschrieben. Und womöglich den Männern mehr als den Frauen?

Die Prägung des Individuums – Mann, Frau, Japaner, Deutscher, … – ist letztlich das (weitgehend unbewusste) Endergebnis aller Erfahrungen aus den Interaktionen mit der Umwelt. Jeder Mensch geht anders mit den Erwartungen anderer um: Der eine versucht, sie zu erfüllen, der andere rebelliert dagegen.

Was das Thema Geschlechtererwartungen betrifft: Die (deutschen) Frauen haben dank der Emanzipationsbewegung schon vor vielen Jahren damit begonnen, sich dagegen aufzulehnen, während die Männer wohl erst jetzt langsam damit anfangen.

Wie wir mit unserem dominanten Bereich und den Erwartungen anderer umgehen

Sind wir uns nicht unserer Stärken und Schwächen bewusst, wird unser Denken, Fühlen und Handeln eher fremdbestimmt sein: Ich kenne

• (auf „Erkenntnisse“ spezialisierte) Männer, die als Manager nach außen den Eindruck vermittelten, in der Lebenswirklichkeit „Resultate“ zu Hause zu sein und sich dort pudelwohl zu fühlen, obwohl sie es nicht waren.

Sie haben sich im Laufe der Jahre eine Macher-Attitüde und eine tiefe Samurai-Stimme antrainiert. Sie spielten es so gut, dass sie eine Zeit lang selbst daran glaubten. Bis sie eine Sinnkrise ereilte und sie sich eingestehen mussten, dass sie die Macher-Attitüde eigentlich zutiefst verabscheuen.

• (auf „Erkenntnisse“ spezialisierte) Männer, die äußerst gereizt und dünnhäutig reagieren, wenn ihr privates oder berufliches Umfeld von ihnen erwartet, »endlich in die Puschen zu kommen«.

Sie machen dann die Schotten dicht und nehmen lieber die Konsequenzen in Kauf: Job- oder Partnerwechsel.

• (auf „Resultate“ spezialisierte) Frauen, die nach außen hin den Eindruck vermittelten, sie seien in der Lebenswirklichkeit „Beziehungen“ zu Hause und fühlten sich dort pudelwohl, obwohl sie es nicht waren.

Nach außen traten sie als Bilderbuch-Ehefrauen und -Mütter auf. »Ich habe einen wohlhabenden und fürsorglichen Mann, gesunde Kinder, ein schönes Zuhause und meine Freundinnen kommen ständig zu Besuch. Warum bin ich so unglücklich? Was stimmt mit mir nicht?«

Bis sie eines Tages die Erkenntnis kalt erwischte: »Weil ich (bildlich gesprochen) ein Ferrari bin, der beruflich auf die linke Spur der Autobahn gehört, ich aber privat in der 30er-Zone vor mich hin dümple«.

• (auf „Resultate“ spezialisierte) Frauen, die als Managerin „ihren Mann stehen“ und sehr gereizt und dünnhäutig reagieren, wenn ihr privates oder berufliches Umfeld von ihnen mehr „Weiblichkeit“ erwartet.

Sie machen dann die Schotten dicht und nehmen lieber die Konsequenzen in Kauf: Job- oder Partnerwechsel.

Dies sind nur einige Beispiele, die die Problematik verdeutlichen sollen.

Zwischenfazit:

Personalentwicklung und individuelle Förderung

Bei all den Diskussionen um Quotenregelung, Mitarbeiterförderung, Stärkung individueller Stärken etc. geht diese banale Tatsache manchmal leicht unter:

Ein Unternehmen besteht aus Menschen, die sich zusammengeschlossen haben, um gemeinsam Resultate zu erzielen.

Damit ist zwangsläufig ein Schwerpunkt in dieser Lebenswirklichkeit gesetzt: Das „Wir“ steht im Mittelpunkt und der Einzelne ordnet seine Bedürfnisse (mehr oder weniger) freiwillig ein Stück weit den Zielen der Gemeinschaft unter. Und apropos freiwillig: Wenn mir das unzumutbar erscheint, ist das ein sicheres Zeichen dafür, dass ich diese Gemeinschaft besser verlassen sollte. Um meinetwillen und um der Gemeinschaft willen.

Gleichzeitig gilt, dass jeder Einzelne in der Gemeinschaft gut beraten ist, auf die individuellen Bedürfnisse der eigenen Kollegen – prozessual und hierarchisch – zu achten. Jeder ist gut beraten, mit dafür zu sorgen, dass diese ihre Bedürfnisse erkennen und leben können. Jeder ist gut beraten, dazu beizutragen, dass diese ihre Schwachstellen erkennen und in Zukunft besser berücksichtigen. Warum? Weil ihr Glück oder Unglück die Qualität und Quantität ihrer Leistung beeinflusst, die wiederum unsere eigene Qualität und Quantität beeinflusst.

Gleichzeitig ist jeder Einzelne in der Gemeinschaft gut beraten, auf sich und seine Gesundheit zu achten, seine Grenzen zu kennen, zu respektieren, zu kommunizieren und zu verteidigen. Kurz: Ich bin gut beraten, mich nicht darauf zu verlassen, dass andere für mich sorgen.

Eine gemeinsame Mission ist die Voraussetzung um gemeinsam Resultate zu erzielen

Damit der Einzelne entscheiden kann, ob er Teil der Gemeinschaft sein und sich ihr unterordnen will, braucht die Gemeinschaft ein klares und attraktives gemeinsames Anliegen, das allen bekannt sein muss.

Hier stoßen wir auf ein systemimmanentes Problem: Viele Unternehmen haben keine konsensfähige Mission oder es ist ihnen nicht gelungen, diese adäquat zu kommunizieren und durchzusetzen. In vielen Unternehmen verfolgen unterschiedliche Gruppen unterschiedliche Missionen. Ein unproduktives und kostspieliges Gegeneinander ist damit vorprogrammiert.

Erst wenn die gemeinsame Mission bekannt und für alle klar erkennbar ist, können wir uns Gedanken über die Optimierung der Zusammensetzung der Gemeinschaft machen: Worauf müssen wir bei der zukünftigen Rekrutierung von Fach- und Führungskräften (m/w/d) achten?

Die Antwort hängt u. a. davon ab, welche Lebenswirklichkeit dominiert! Denn auch für Unternehmen geht es letztlich um die Balance zwischen den drei Lebenswirklichkeiten:

• Resultate erzielen: z. B. Gewinne zu erwirtschaften und zu wachsen
• Beziehungen gestalten: z. B. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
• Erkenntnisse gewinnen: z. B. Risikomanagement, Controlling, d. h. Fragen wie: „Kann und sollte ich mir diesen Kunden, dieses Angebot, dieses Wachstum leisten?“

Fazit: