Manager: Ein guter Chef macht sich selbst entbehrlich, um stattdessen was zu machen? Und warum ist das wichtig für unternehmerisch denkende Geschäftsführer?
Manager: Ein guter Chef macht sich selbst entbehrlich, um stattdessen was zu machen? Und warum ist das wichtig für unternehmerisch denkende Geschäftsführer?

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Manager: Ein guter Chef macht sich selbst entbehrlich

6 Min.

Ein guter Chef macht sich selbst entbehrlich, um stattdessen was zu machen? Und warum ist das Thema von besonderer Brisanz für Ihre Position als unternehmerisch denkender und handelnder Geschäftsführer?

Ich möchte in diese Thematik mit einer kleinen Anekdote einführen:

Unlängst war ich wieder bei einer meiner Lieblingsbranchen: Die Systemhäuser. Allerdings nicht als Unternehmer-Sparringspartner, sondern als Konfliktcoach. Denn zwei Abteilungen führten einen Grabenkrieg und das Projekt meines Beraterkollegen, der um meine Unterstützung gebeten hatte, drohte zu scheitern.

Systemhäuser sind nicht selten komplex, chaotisch und innovativ. Und es gibt meiner Beobachtung nach nur wenige Branchen, die den Faktor Mensch so konsequent ausblenden.

Genau deswegen mag ich diese Branche, denn die Komplexität und Innovationskraft wirken sehr attraktiv auf mich und das Chaos und das Ausblenden des Faktors Mensch machen es mir recht leicht, einen Mehrwert zu stiften.

Oberflächlich betrachtet, ging es bei diesem Konflikt um Prozesse in und zwischen Abteilungen. Einer der Hauptgründe hingegen lag natürlich in Faktor Mensch – i. e. in der Person eines Bereichsleiters. Ein Chef, der im Laufe der Jahre eine extreme Flaschenhalssituation in der eigenen Position geschaffen hatte. Also weit weg davon, entbehrlich zu sein.

Hinter dieser Konstellation steckte durchaus eine gute Intention, warum seinerzeit die Geschäftsführung diese Entwicklung bewusst und billigend in Kauf genommen hatte: Aufgrund der vielseitigen und langjährigen (Projekt-) Erfahrung des Bereichsleiters sollte dieser die Verantwortung für die wichtigsten Prozesse innehaben, um bei Fehlentwicklungen eingreifen zu können.

Für einige Zeit war durchaus eine Win-win-Situation gegeben: Die Firma hatte was davon, und der Bereichsleiter konnte sich freuen, unentbehrlich zu sein und somit quasi eine Job-Garantie zu besitzen.

Die Organisation wurde jedoch im Laufe der Jahre immer komplexer und nicht mehr beherrsch- und überblickbar für eine einzige Person. Aus der Win-win-Situation wurde eine Lose-lose-Situation! Nichts ging mehr in der Firma trotz und wegen des Bereichsleiters und niemand litt mehr darunter als er selbst.

Hat es Vor- oder Nachteile, als Fachkraft entbehrlich zu sein?

Die Thematik (Un-) Entbehrlichkeit hat mich persönlich schon immer beschäftigt. Ich war eher die Ausnahme, die stets darauf ausgerichtet war, sicherzustellen, dass ich entbehrlich bin. Alle anderen um mich herum schienen darauf ausgerichtet zu sein, unentbehrlich werden zu wollen.

Mein Motiv war allerdings recht egoistisch: Ich wollte nicht in einer Stelle hängenbleiben, sondern viele weitere Abteilungen im In- und Ausland kennenlernen. Daher hatte ich eher Angst vor diesem Satz: »Wir können Sie nicht gehen lassen, denn Sie sind derzeit unentbehrlich für uns.«

Auf der Stufe der Fachkraft findet die Angst, die man vor den Folgen spürt, nur im eigenen Kopf statt. Die Außenwelt nämlich nimmt das auf Entbehrlichkeit ausgerichtete Verhalten m. E. ausschließlich positiv wahr und ist sogar begeistert! Denn sie nimmt die Person nicht als entbehrlich wahr, sondern als jemand, der sein Wissen freiwillig mit Kollegen teilt, seinen Arbeitsplatz sauber dokumentiert, seine Kundenakten pflegt, Zeit in die Optimierung der Schnittstellen zu Kollegen investiert, etc.

So fand ich schnell heraus, dass man als Fachkraft, die sich wie oben verhält, begehrt ist, gerade weil man auf die eigene Entbehrlichkeit hinarbeitet! Die Chefs wollen einen genau deswegen behalten und das steigert die eigene Verhandlungsmacht ungemein.

Hat es Vor- oder Nachteile, als Chef entbehrlich zu sein?

Mitte der 90er übernahm ich meine erste Führungsverantwortung. Zum obigen Motiv kam ein weiteres hinzu: Ich wollte meine Abteilung bzw. Mitarbeiter vor der “bösen Welt” da draußen beschützen.

In einem Konzern, indem alle Nase lang umstrukturiert wurde, gab es viel, was man dafür im Auge behalten musste, um rechtzeitig reagieren zu können. Sei es, damit man die Entwicklung rechtzeitig beeinflussen u/o den Mitarbeitern zurufen konnte: Die Lawine kommt, außer uns ahnt das kaum jemand, also haben wir genügend Zeit, uns darauf vorzubereiten.

Um das zu erreichen, braucht man vor allem die eine Ressource, die am rarsten ist: Zeit! Mir war daher klar, dass ich als Chef so schnell wie möglich operativ entbehrlich werden und für Strukturen sorgen musste, die auch ohne mich funktionieren. Die Delegation von Aufgaben und Verantwortung war somit ein Muss.

Einerseits haben die Mitarbeiter meine Bemühungen im Sinne der Abteilung durchaus zu schätzen gewusst. Andererseits entging mir nicht, dass die Meinung der Mitarbeiter durchaus Launen unterliegt. Heute noch positiv und morgen heißt es plötzlich: »Wir müssen arbeiten und er treibt sich irgendwo rum. Arbeitet er denn eigentlich auch mal?«

Denn was gerne in der Wahrnehmung der Mitarbeiter untergeht: Ein leitender Angestellter hat mehrere Hüte auf, wie z. B. Mitarbeiterthemen oder Organisatorisches. Diese unterschiedlichen Hüte bezeichne ich als Rollen und verwende die Begriffe Führungskraft und Manager als Platzhalterbegriffe. (s. Beitrag: »Was macht ein „Manager” den ganzen Tag?«)

Das war damals die Geburtsstunde der Tätigkeit, die heute einen integralen Bestandteil meiner Dienstleistung ausmacht: Die Klärung der gegenseitigen Erwartungen, die an die unterschiedlichen Hüte gerichtet sind. Denn es wurde mir bewusst, wie wichtig es ist, die gegenseitigen Erwartungen offen auszusprechen und anschließend zu klären versuchen. Das klingt einfach, ist aber nicht unbedingt leicht!

Am Rande erwähnt: Wenn ich mit Teams arbeite, und wir die gegenseitigen Erwartungen klären, ist die Überraschung bei den Mitarbeitern recht groß, wenn sie herausfinden, dass sie selbst es sind, die ihre Chefs zu einer Verhaltensweise erziehen, deren Folgen und Konsequenzen sie an anderer Stelle heftig monieren!

Wird das unternehmerische Denken und Handeln der Geschäftsführer wertgeschätzt?

Nicht nur in den Gesprächen mit den Inhabern und Geschäftsführern meiner Firmenkunden, sondern auch in eigener Position als Fremdgeschäftsführer einer mittelständischen Firma, habe ich herausgefunden, dass die Neigung, allein die Fachkrafttätigkeiten anderer wahrzunehmen, keinesfalls auf Mitarbeiter beschränkt ist. Sie ist systemimmanent und kann genauso bei Inhabern, GF-Kollegen und Aufsichtsräten gegeben sein und lässt sich überspitzt so zusammenfassen:

Die Fachkrafttätigkeit ist die einzig wahre Arbeit. Für Planung, Organisation, Kontrolle, Mitarbeiterführung, Festlegung und permanente Anpassung der Strategie und Positionierung […] muss man doch nicht die Arbeitszeit verschwenden. Diesen Freizeitbeschäftigungen sollte man erst nach Feierabend nachgehen.

Ein Großteil aller operativen Probleme in Unternehmen sind letztlich nur die Symptome dieser Denkweise und sie werden verstärkt aufgrund der fehlenden Klärung der gegenseitigen Erwartungen.

Daher empfehle ich, die Rollen – von ganz oben nach unten – zu klären. Insbesondere der Anteil der unternehmerischen Aktivitäten innerhalb der Geschäftsführung spielt natürlich eine herausragende Rolle für den Erfolg des Unternehmens.

Damit Sie als unternehmerisch handelnder Geschäftsführer erkennen können, ob und wo Handlungsbedarf besteht, bedarf es zunächst einer Bestandsaufnahme. Zur Selbstanalyse Ihres eigenen Status quo habe ich für Sie einen Fragebogen entworfen, den Sie unter www.gbcc.eu/fragebogen beziehen können.


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