In Fortbildungen beschäftigen sich Leitende mit Führungsstilen und Führungs-Instrumenten. Das alles geht leider oft am eigentlichen Thema vorbei!
In Fortbildungen beschäftigen sich Leitende mit Führungsstilen und Führungs-Instrumenten. Das alles geht leider oft am eigentlichen Thema vorbei!

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Der „richtige“ Führungsstil? Thema verfehlt! Setzen, sechs!

10 Min.

In Fortbildungen beschäftigen sich (angehende) leitende Angestellte mit Mitarbeiterführungs-Instrumenten und mit dem eigenen Führungsstil. Das alles geht leider oft am eigentlichen Thema vorbei!

Zu den aktuellen Zeitgeist-Themen gehören die Etablierung von flachen Hierarchien und die dazugehörigen “Empowerment“-Konzepte: Ermächtigung und Übertragung von Verantwortung und Entscheidungsmacht an Mitarbeiter mit dem Ziel, ihre Motivation und Fähigkeiten zu stärken.

Kritische Betrachter machen darauf aufmerksam, dass solche Unterfangen zwar vielerorts auf dem Papier existieren, jedoch in der gelebten Realität viel, viel seltener gelingen, als man es sich zugestehen möchte.

Die einen machen den Umstand dafür verantwortlich, dass das Unterfangen – wenn erfolgreich umgesetzt – die Leitenden überflüssig machen würde und es ihnen daher verständlicherweise an Motivation fehlt, selbst aktiv zur eigenen Überflüssigwerdung beizutragen.

Die anderen sehen den Grund eher darin, dass viele Mitarbeiter “Führung” brauchen und aktiv danach fragen:

  • Die Mitarbeiter von heute möchten nämlich motiviert werden.
  • Sie möchten einen Arbeitgeber finden, der es ihnen ermöglicht, eine individuelle Work-Life-Balance anzustreben.
  • Sie möchten anhand ihrer erkannten Talente und Bedürfnisse eingesetzt werden.
  • Und sie möchten Entwicklungspotenziale aufgezeigt bekommen.

Daher ist es weiter nicht verwunderlich, dass man im Markt – soweit das Auge reicht – über entsprechende Weiterbildungsangebote stolpert: Die (angehenden) Leitenden sollen in Seminaren, Workshops und Trainings die Grundlagen der Führung, Teambildung und die dazugehörigen Tools kennenlernen und sich mit dem eigenen Führungsstil auseinandersetzen.

Der Führungsstil

Das Thema Führungsstil spielt hierbei natürlich eine sehr prominente Rolle. Ein Thema, das regelmäßig für hitzige Diskussionen sorgt.

Man kann wohl behaupten, dass der demokratische Führungsstil dem heutigen Zeitgeist am ehesten entspricht …

… und daher diejenigen, die einen hierarchischen Führungsstil präferieren – und nach wie vor in signifikanter Zahl vorhanden sind – unter Rechtfertigungsdruck stehen.

Und beide Parteien werden sich vermutlich schnell einig, dass Laissez-faire-Führungsstil keine echte Führung darstellt, sondern eher das Fehlen einer Führung verdeutlicht.

All diese Diskussionen gehen jedoch m. E. in aller Regel am eigentlichen Thema vorbei!

Das eigentliche Thema erklärt auch, warum die Etablierung von flachen Hierarchien mit autonomen Mitarbeitern oft nicht funktioniert. Die beiden obigen Erklärungsmodelle beschreiben nämlich das beobachtbare Symptom, jedoch nicht die verborgene Ursache.

Um Ihnen erklären zu können, was ich meine, führe ich ganz kurz drei Begriffe aus der Transaktionsanalyse ein. Die Transaktionsanalyse ist ein psychologisches Modell, das u. a. soziale Beziehungen zwischen Individuen beobachtet und beschreibt. Entwickelt wurde es in den 1950ern vom amerikanischen Psychologen Eric Berne.

Eltern-Ich, Kind-Ich, Erwachsenen-Ich

Nach diesem Modell wechseln wir – unabhängig von unserem Alter – zwischen drei Verhaltensweisen hin und her, die in der Psychologie als “Ich-Zustände” bezeichnet werden.

Eltern-Ich

Die Beziehung zu unseren Eltern ist die allererste Beziehung, die uns als Kleinkind nachhaltig prägt.

Dies vorausgeschickt, wenn wir uns in unserem Eltern-Ich befinden, dann setzen wir – i. d. R. unbewusst – die Verhaltensmuster unserer Eltern ein, die wir als Kleinkind beobachtet/erlebt und infolge unreflektiert abgespeichert haben.

So treten wir bevormundend und zurechtweisend anderen gegenüber auf. Oder aber wir empfinden Fürsorgepflicht bzw. Verantwortung für andere und wollen sie daher beschützen bzw. vor Unheil bewahren.

In diesem Zustand sind wir nicht auf Augenhöhe mit der anderen Person. Wir blicken vielmehr – sinnbildlich gesprochen – auf sie herab.

Kind-Ich

Wenn wir uns in unserem Kind-Ich befinden, dann setzen wir – i. d. R. unbewusst – die Verhaltensmuster ein, die wir als Kleinkind verinnerlicht haben.

Wir reagieren z. B. trotzig, wenn das fordernde Verhalten der anderen Person uns unbewusst an das unserer Eltern erinnert.

Und wir verfallen in Verhaltensmuster, die wir uns als unsicheres und schutzbedürftiges Kleinkind antrainiert haben, weil sie erfolgversprechend waren: Wir konnten dadurch die Aufmerksamkeit, Zuwendung und Fürsorge unserer Eltern sicherstellen.

In diesem Zustand sind wir natürlich ebenfalls nicht auf Augenhöhe. Wir blicken vielmehr zu der anderen Person auf.

Erwachsenen-Ich

In unserem Erwachsenen-Ich ist es uns bewusst, wie wir handeln und welche Handlungsoptionen wir besitzen.

In diesem Zustand treffen wir bewusste und rationale Entscheidungen – sei es, um aktiv etwas zu verändern …

… oder um passiv etwas zu erdulden und auszuhalten.

In diesem Ich-Zustand sind wir tendenziell objektiv und denken konstruktiv mit.

In diesem Ich-Zustand sind wir auf Augenhöhe mit anderen.

Unser Selbstbild ist natürlich, dass wir Großteiles in unserem Erwachsenen-Ich unterwegs sind. Das sind immer nur die anderen, die sich sonderbar verhalten.

Führungsstil: Mitarbeiter im Kind-Ich trifft auf Boss in seinem Eltern-Ich

Es wird Ihnen als aufmerksamer Beobachter leicht auffallen, dass viele Mitarbeiter in Unternehmen – hierarchieunabhängig – erschreckend oft aus ihrem Kind-Ich heraus agieren. Überspitzt visualisiert:

  • “Er hat ein Eckbüro mit drei Fenstern bekommen und ich nicht. Der Blödmann, ich hasse ihn!” *streckt die Zunge raus
  • “Schau her Boss wie super ich alle Stifte im Büro nach Farbe und Größe sortiert habe.” *wartet mit leuchtenden Augen auf ein Lob
  • “Mäh, unser neues CRM-System ist doof, ich will da nicht Daten eingeben. Ich will nicht, ich will nicht.” *stampft mit den Füssen

Und wenn Sie sich bewusst umschauen, wird Ihnen auffallen, dass ein Großteil der Leitenden in Unternehmen in der Regel aus ihrem Eltern-Ich heraus gegenüber den Mitarbeitern agieren und argumentieren.

Und das ist unabhängig vom Führungsstil!

Zur Verdeutlichung: Nehmen wir beispielsweise einen Leitenden mit einem eher konservativen Führungsstil:

  • Als Boss führe ich meine Mitarbeiter konsequent und sorge für klare Strukturen, in denen die Verantwortlichkeiten und Aufgaben klar verteilt sind und klare Regeln existieren.

Dagegen nehmen wir diesen Leitenden mit einem eher zeitgeistkonformen Führungsstil:

  • Ich möchte, dass meine Mitarbeiter sich in ihrem Job verwirklichen können. Außerdem sorge ich für einen gesunden Arbeitsalltag, denn schließlich habe ich eine Fürsorgepflicht ihnen gegenüber.

Wie Sie hoffentlich erkennen können, beide Führungsstile sind aus dem Eltern-Ich heraus!

  • Erstere entspricht der Haltung des Elternteils, der dem Kind sagt, wann es spätestens abends zuhause sein muss oder ansonsten einen Stubenarrest verhängt.
  • Letztere ist die Haltung des Elternteils, der dem Kind bei den Hausaufgaben hilft und anschließend dafür sorgt, dass es sich warm anzieht, bevor es das Haus verlässt.

Der Hauptgrund, warum flache Hierarchien nicht funktionieren oder Projekte aufgrund der Blockadehaltung der Mitarbeiter nicht erfolgreich umgesetzt werden können, oder, oder, …

… ist m. E. der, dass Menschen in Unternehmen sich nicht in ihrem Erwachsenen-Ich begegnen – vor allem dann nicht, wenn sie unter “Change”-Stress stehen.

Und daran wird sich auch nichts ändern, solange die Leitenden weiterhin die Eltern-Ich-Position besetzen und dadurch die Wahrscheinlichkeit signifikant erhöhen, dass ihre Mitarbeiter sich in ihrem Kind-Ich wiederfinden bzw. sich dort gemütlich einrichten und zuhause fühlen können.

Die Besetzung des Eltern-Ichs durch den Arbeitgeber ist systemimmanent

Die Besetzung des Eltern-Ichs durch den Arbeitgeber ist deutlich vielschichtiger und tiefer verankert in der Realität von Unternehmen, als es auf den ersten Blick erkennbar ist. Plakatives Beispiel zur Verdeutlichung:

In der Vergangenheit haben Sie bei Ihrem Büromaterialien-Lieferanten eine Bestellung mit folgendem Inhalt aufgegeben: “Kugelschreiber Marke ‘Manager’ – Schreibfarbe rot – Artikel-Nr. 12345 – Anzahl: 10 – Einzelpreis 2,35 – Gesamtpreis 23,50 – Liefertermin in 2 Tagen.

  • Kämen Sie beim Lieferanten damit durch, wenn Sie künftig stattdessen “Markierungs-Schreibzeug in bewährter Farbe und ausreichender Stückzahl” bestellen und anschließend um “einen guten Preis und eine enthusiastische Lieferung” bitten? Womöglich noch hinzufügen: “Ich bin nur an Resultaten interessiert. Wenn Sie es nicht hinkriegen, dann sind Sie wohl nicht motiviert genug“.
  • Und kämen Sie auf die Idee, wie selbstverständlich zu sagen: “Ich weiß, wir haben einen Vertrag mit Ihnen als Büromaterialien-Lieferant, aber wir haben im Moment ein Lieferproblem bezüglich Produktionsmaterialien. Sie sind sicherlich flexibel und es wird Ihnen daher bestimmt nichts ausmachen, ab sofort uns mit Produktionsmaterialien zu beliefern, nicht wahr?

Denn im übertragenen Sinne passiert genau das in gefühlt 99,9% aller impliziten oder expliziten Arbeitsanweisungen.

Und diese Haltung erkennt man bereits bei den Stellen-Ausschreibungen.

Diese sind nämlich eine Ansammlung von sich teils widersprechenden Attributen und Talenten, garniert mit Buzz-Wörtern und Allgemeinplätzen:

Wir suchen eine genetische Mutation aus Superman, Batman und Wonder Woman, die ‘engagiert’, ‘teamfähig’, ‘motiviert’, …, ist“.

Die Tatsache, dass man damit durchkommt, ist, weil man bereits hier (unbewusst?) die Boss-Karte ausspielt und das vorherrschende hierarchische Gefälle unterstreicht. Getreu dem Motto: Ich darf alles verlangen, egal wie unsinnig oder ungerecht, denn ich bin der künftige Boss und ich werde das Sagen haben.
Kind, solange du deine Füße unter meinen Tisch zu stellen gedenkst …

Der erste Spielzug zur Eröffnung des Spiels “Eltern-Ich trifft auf Kind-Ich” geht vom Arbeitgeber aus.

Führungsstil: Mitarbeiter-Maßnahmen aus der Erwachsenen-Ich-Perspektive betrachtet

Begegnet man sich im Erwachsenen-Ich, dann schließt man auf Augenhöhe einen Leistung-gegen-Geld-Vertrag mit einem Erwachsenen ab, der kraft seiner privatautonomen Selbstbestimmung Verpflichtungen eingeht.

Das, was man als Arbeitgeber als Leistung einbringt, ist somit entweder (arbeits-)rechtlich oder einzelvertraglich geregelt.

Gesundheitskurse, Weiterbildungsmaßnahmen, …, alles was man darüber hinaus offeriert, macht man deswegen, weil man sich davon eine adäquate Investitionsrendite verspricht.

Zu glauben, dass man sich – ohne professionellen Auftrag und ohne Qualifikationsnachweis – das Recht herausnehmen darf, für andere Erwachsene die Fürsorge zu übernehmen, ist sehr anmaßend!

Erwartet man vom Arbeitnehmer etwas außerhalb des Vertrages, dann muss man das positiv verkaufen, indem man ihm einen adäquaten (non)monetären Vorteil in Aussicht stellt.

  • Plakativ: Man kann wohl kaum wie selbstverständlich erwarten, dass man vier Äpfel kauft, aber vom Händler sechs bekommt. Genauso wenig kann man wie selbstverständlich erwarten, dass man 40-Stunden/Woche einkauft und 60 erhält!

Im Gegenzug kann ich als Arbeitnehmer nur das erwarten, was mir arbeitsrechtlich oder vertraglich zusteht. Sind die Anforderungen realistisch formuliert und fair bezahlt, kann der Arbeitgeber von mir erwarten, dass ich willens und fähig bin, meiner vertraglichen Verpflichtung nachzukommen.

Legt sich der Arbeitgeber ganz konkret fest, was genau er erwartet, dann kann er im Gegenzug erwarten, dass ich dafür qualifiziert bin – und mich auch künftig aus eigenem Antrieb qualifiziert halte.

Ich bin – wie jeder andere erwachsene Mensch auch – selbst für meine Gesundheit verantwortlich. Ich bin selbst für meine Motivation verantwortlich. Ich bin selbst für meine Weiterbildung verantwortlich. Wenn ich möchte, dass mein Arbeitgeber mich dabei (finanziell) unterstützt, dann ist es meine Aufgabe, es dem Arbeitgeber positiv zu verkaufen. Beispielsweise indem ich im Gegenzug eine adäquate Investitionsrendite in Aussicht stelle.

Wenn ich Überstunden mache, dann “investiere” ich in eigener Sache. Sei es, um meine Beförderungschancen zu erhöhen, oder um meine Kündigungsrisiken zu minimieren. Diese Investition ist meine souveräne erwachsene Entscheidung.

Ersetzen Erwachsenen-Ich-Begegnungen die Hierarchien bzw. die Leitungsfunktionen?

Jein.

Um sich zielgerichtet über die Rollen einer leitenden Person austauschen zu können, verwende ich Platzhalterbegriffe wie z. B. “Manager” und “Führungskraft“.

Die Manager- und die Führungskraft-Tätigkeiten braucht jedes Unternehmen mehr als dringend. Diese Tätigkeiten sind letztlich weitere interne Dienstleistungen, die für die Fachkräfte in einer Organisation erbracht werden, um sie bei ihrer Arbeit zu unterstützen.

Diese Tätigkeiten kann man an Hierarchien koppeln, muss man aber nicht.

Beispiel zur Verdeutlichung: Nehmen wir an, eine Familie plant ein großes Familienfest.

  • Die Familie kann die Organisation des Festes beim Familienoberhaupt ansiedeln. In diesem Fall hätte sie das Thema hierarchisch gelöst.
  • Sie kann jedoch auch das Familienmitglied mit der Organisation beauftragen, dem sie am ehesten ein gutes Händchen für die Organisation eines solchen Festes zutraut. Dann hätte sie das Thema operationell gelöst.
     
    Und nur weil unser Organisationstalent das Fest (gut) organisiert hat, wird es dadurch nicht automatisch zum Familienoberhaupt bzw. darf sich so gebärden, nicht wahr?!

Die A.D.L.E.R.-Methode

Ich bin überzeugt: Haltungsänderung weg vom Eltern-Ich-Kind-Ich-Begegnungen hin zu Erwachsenen-Ich-Begegnungen ist die Voraussetzung für jede nachhaltige Veränderung im Unternehmen.

Ein gewichtiger Teil des Erfolges meiner Arbeit besteht darin, dass ich weiß, wie ich die kritische Masse der Belegschaft – Vorgesetzte und Mitarbeiter gleichermaßen – nach und nach dazu bringen kann, sich in ihrem Erwachsenen-Ich zu begegnen.

Das geschieht u. a. dadurch, dass – während wir gemeinsam an der Lösung eines Sachthemas arbeiten – die Gemeinschaft kontextbezogen in die Geheimnisse des menschlichen Denkens, Handelns und Fühlens eingeführt wird.

Das Individuum in der Gemeinschaft erkennt dabei den eigenen Beitrag an der aktuellen Situation und bekommt Alternativen aufgezeigt – ohne vorgeführt zu werden oder sich “auf die Couch legen” zu müssen!

Apropos: Sollten Sie sich für Faktor-Mensch-Themen interessieren, erlaube ich mir an dieser Stelle, Ihre Aufmerksamkeit auf meine Akademie-Angebote zu lenken:

Autor:

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