Es fällt auf, dass der Respekt und die Anerkennung für die Arbeit der Personalmanager nicht selten fehlt. Der Grund ist die gegenseitige Rollenklärung.
Es fällt auf, dass der Respekt und die Anerkennung für die Arbeit der Personalmanager nicht selten fehlt. Der Grund ist die gegenseitige Rollenklärung.

Übersichtsseite Fachbeiträge

Ist die Rolle der Personalmanager in Ihrem Unternehmen geklärt?

5 Min.

Es fällt auf, dass der Respekt und die Anerkennung für die Arbeit der Personalmanager nicht selten fehlt. Der Grund ist die meist fehlende Klärung der gegenseitigen Rollenerwartungen im Unternehmen.

Wenn man auf Kongressen und anderen Veranstaltungen Personalmanager unter sich beobachtet, sind sich alle einig, dass man es mit einem der wichtigsten Positionen in Unternehmen zutun hat.

Objektiv betrachtet, stimmt das ja auch, wenn man bedenkt, wie rasant sich die Arbeitswelt z. B. aufgrund des Internetzeitalters – und damit auch die Aufgaben der Personalmanager bei der Gestaltung der Personalpolitik – verändert. Aber sehen das die anderen (operativen) Manager im Unternehmen auch so? Denn es fällt mir auf, dass der Respekt und die Anerkennung für die Arbeit der Personalmanager nicht selten fehlt.

Der Grund für diese Diskrepanz ist m. E. die fehlende Klärung der gegenseitigen Rollenerwartungen im Unternehmen.

Was macht Ihr Personalmanager den ganzen Tag?

Wenn ich einen Personalmanager bitte, die Erwartung an die eigene Rolle zu formulieren, kommt möglicherweise eine Aussage mit Schwerpunkt Personalführung bzw. -Entwicklung heraus:

»Wir beraten die leitenden Angestellten bei der Gestaltung der Befugnisse und Kompetenzen der neu zu besetzenden Stelle und unterstützen sie anschließend aktiv bei der Suche nach dem richtigen Kandidaten.«

Wenn ich hingegen einen Manager im selben Unternehmen bitte, die Erwartung an die Rolle des Personalmanagers zu formulieren, kommt nicht selten eine Aussage mit Schwerpunkt Personalverwaltung heraus:

»Ich weiß am besten, wer in meine Abteilung passt und brauche dabei keine Hilfe. Die Personalmanager sind ja schließlich nicht vom Fach. Aber sie können mir gerne die Personaladministrationstätigkeiten vom Hals halten.«

Stellenbeschreibung – Rollenerwartung – Kompetenzausstattung

Denn all das, was auf Kongressen & Co. beschrieben und besprochen wird, sind mögliche Stellenbeschreibungen eines Personalmanagers und die daraus abgeleiteten Erwartungen an die eigene Rolle. Mit den Rollenerwartungen anderer im Unternehmen hat das aber nicht unbedingt etwas zu tun.

Vereinfacht formuliert, geht es bei der Stellenbeschreibung darum, was die Person macht, während es bei der Rollenerwartung um die Fragen geht: »Was ist aus meiner Sicht anders und besser, weil Sie da sind? Welchen Mehrwert bringt Ihre Arbeit für meine Arbeit?«

Neben Stellenbeschreibung und Rollenerwartung kommt noch die dritte Dimension Kompetenzausstattung dazu.

Der Personalmanager kann mit viel mehr Macht und Kompetenzen ausgestattet sein, als laut Meinung anderer ihm zustünde. Daraus ergibt sich aus Sicht anderer eine Verselbstständigung und Aktionismus, die nur noch nervt.

Die Kompetenz kann auch so niedrig ausfallen, dass der Personalmanager täglich mit dem Rücken zur Wand agiert, weil die zur Verfügung stehenden Ressourcen und Kompetenzen schlicht nicht ausreichen, um den Rollenerwartungen anderer gerecht zu werden.

Ist ein Mitarbeiter mit unklaren, unrealistischen u/o inkompatiblen Rollenerwartungen konfrontiert bzw. die Erwartungen stehen im Widerspruch zu der Stellenbeschreibung oder den Kompetenzen, entsteht daraus Frust und Demotivation. Da geht es den Personalmanagern selbst nicht anders als ihren Schützlingen.

Eine Position besteht meist aus unterschiedlichen Rollen

Eine einvernehmliche Rollenklärung klingt an sich einfach, ist aber leider nicht unbedingt leicht.

Der erste Grund ist, dass eine Position nicht selten aus mehreren teils sehr unterschiedlichen Rollen besteht. Wie beispielsweise die Position eines leitenden Angestellten in der Regel aus drei unterschiedlichen Rollen besteht, die ich zwecks Abgrenzung als „Fachkraft“, „Manager“ und „Führungskraft“ bezeichne. (Siehe den Beitrag: »Was macht ein Manager den ganzen Tag?«)

Je nachdem worauf der Beobachter seine Aufmerksamkeit richtet, fallen die Erwartungen entsprechend unterschiedlich aus. Nehmen wir ein Beispiel zur Verdeutlichung:

Sie sind der geschäftsführende Gesellschafter und Sie haben zwei weitere festangestellte Geschäftsführer im Unternehmen. Sie wollen nun die Frage beantworten: »Was erwarte ich von Ihnen als …?«. Je nachdem, ob Sie in die Lücke „als meinen Angestellten“ oder „als meinen Kollegen zuständig für XY“ einsetzen, fallen die Erwartungen natürlich sehr unterschiedlich aus.

Und wissen Sie eigentlich, worauf die beiden Geschäftsführer ihre Aufmerksamkeit richten? Sehen sie in Ihnen primär die Rolle des „Vorgesetzten“, „Kollegen“, „Sprechers der GF“, „Wahrers der Familientradition“ oder vielleicht nur die Rolle „Eigenkapital- und Sicherheitsgebers unserer Firma“?!

Bin ich mir über die Konsequenzen meiner Erwartung im Klaren?

Der zweite Grund ist, dass die Tücke im Detail steckt. Zur Verdeutlichung gebe ich nachfolgend einen typischen Dialog mit einem Abteilungsleiter (AL) plakativ wieder:

Ich: »Was erwarten Sie von einem Mitarbeiter?«
AL: »Er soll selbstständig arbeiten und selbstständige Entscheidungen treffen«
Ich: »Also soll er sich z. B. – wenn es sich rechnet – selbstständig einen Firmenwagen bestellen und Sie übernehmen dann beanstandungslos die Rechnung?«
AL: »Nein, so war das nicht gemeint«
Ich: »Dann sollten Sie mir wohl besser erklären, was genau Sie mit dem Wort „selbstständig“ meinen«

Was meist an dieser Stelle folgt, ist eine schwere Geburt!

Eine Rollenklärung ist ein systemisches Thema

Eine Unternehmung ist ein komplexes Gebilde aus Wechselwirkungen. Daher kann man eine Rollenklärung – z. B. für die Personalmanager – nicht als eine losgelöste Angelegenheit betrachten.

Es ist vielmehr ein iterativer Prozess, der alle Rollen im Unternehmen betreffen wird. Denn beispielsweise ein Leiter Vertrieb, der sich exklusiv der Erwartung »steigern Sie kontinuierlich den Umsatz« ausgesetzt fühlt, wird andere Erwartungen an den Personalmanager haben, als wenn er sich mit der Rollenerwartung »sorgen Sie für schlanke Abläufe und zufriedene Mitarbeiter in Ihrer Abteilung« konfrontiert sieht.

Sehr gerne begleite ich Ihr Unternehmen systematisch und strukturiert bei dem anspruchsvollen Prozess der gegenseitigen Rollenklärung und arbeite dabei Ihre leitenden Angestellten bzw. Multiplikatoren in die Thematik ein, damit sie es anschließend autark fortführen können.

Sie werden im Anschluss feststellen, dass viele der unproduktiven Diskussionen und Streitgespräche in Ihrem Unternehmen der Vergangenheit angehören. Darüber hinaus werden die Zielvereinbarungs- und Jahresgespräche in Ihrem Unternehmen eine andere Qualität erhalten.

Ein weiterer positiver Nebeneffekt: Sie werden in künftigen Interviewprozessen die benötigten Fertigkeiten und Fähigkeiten für die Neubesetzung von Positionen passgenau kommunizieren können.

Autor:

Bleiben Sie informiert über neue Fachbeiträge, Kurse oder Veranstaltungen

eBooks, Hörbücher, Podcasts:

Titelbilder der beiden eBooks bei bookboon.com
→ bookboon.com

Um Ihre Prozesse & den menschlichen Faktor zu beherrschen und Ihre Profitabilität nachhaltig zu steigern, benötigen Sie ein gutes Gefühl dafür, wie einzelne Themen miteinander verbunden sind. Im Beitrag “Menschen, nicht Software, optimieren Prozesse!” habe ich daher für Sie visualisiert, wie Themen meiner bisherigen Fachbeiträge und Publikationen miteinander verbunden sind. Werfen Sie bitte einen Blick rein!

Kommentare

4 Kommentare zu „Ist die Rolle der Personalmanager in Ihrem Unternehmen geklärt?“

  1. Mit einer Rollenklärung alleine ist das Problem oft nicht gelöst.
    Oft beziehen Operative einen Großteil ihrer Vergütung aus den direkt von ihnen erwirtschafteten Auftragseingänge, Umsätze, Gewinne oder die Einhaltung von Zielvereinbarungen.
    Das Problem mit der ungeliebten Bürokratie kann sich nur dann lösen, wenn neben der Rollenklärung auch die “Bürokratie-Fütterung” zunächst (nicht nur für die Verwaltung) als sinnvoll erscheint sondern auch in der Vergütung dieser operativ tätigen mit berücksichtigt wird.

    1. Es gibt aufgrund von Untersuchungen interessante neue Erkenntnisse. Z. B. dass Anreizsysteme mittels monetäre Incentives nicht nur nichts bringen, sondern sogar kontraproduktiv sein können. Denn sie ersetzen nach und nach den inneren Antrieb des Mitarbeiters: »Ich mache nur etwas, wenn ich dafür extra belohnt werde. Und zwar jedes Jahr mehr, denn sonst bin ich frustriert«. Die berechtigte Frage ist in der Tat: Der Job eines z.B. Vertrieblers ist es, Umsatz zu machen. Genau dafür ist er ja eingestellt worden. Wozu also die Extra-Einladung?

      Aber unabhängig davon: In meinen >20 Jahren im Vertrieb hatte ich durchaus die eine oder andere Position, bei der meine Boni-Zahlungen an unterschiedlichen gewichteten Faktoren gekoppelt waren. Beispielhaft: Harte Fakten wie Umsatz/ Neukundenakqusi mit 50%, Teamfähigkeit 20%, Vorleben der Unternehmenswerte 10%, …

  2. Jedem einzelenen Mitarbeiter gebührt Respekt und ist entsprechend seiner Aufgabe für das Unternehmen sehr wichtig, auch wenn er nicht als Manager tituliert wird.
    Stellt man sich vor, der Pförtner vergisst das Gebäude morgens aufzuschließen, der Hausmeister läßt die defekte Heizung im Winter kalt bleiben, oder die Gehaltsbuchhaltung verpasst das Monatsende um die Gehaltsabrechnungen zu erstellen.
    Die Konsequenzen wären schlimmer als nicht bearbeitete Akten in der Personalverwaltung, zumindest wird es so oder ähnlich von den operativen Kräften gesehen.

    Das Problem zwischen Personalmanagern und das operative Management besteht selten in den Rollenerwartungen, sondern in der zusätzlichen nicht operativen Tätigkeiten, wie z.B. zu viele Mitarbeitergespräche, bürokratische Vorschriften bei internen Stellenbesetzungen, Statistiken usw. die seitens einer Personalmanagemt oft den Operativen abverlangt werden und vermutlich nur dazu dienen gelocht und abgeheftet zu werden :)

    1. Die Bedeutung einer Person für eine Gemeinschaft ist nicht losgelöst von der Sicht des Beobachters. Je größer eine Firma wird, desto größer wird die Gefahr, dass Menschen und Abteilungen existieren, die aus Sicht anderer nur sich selbst verwalten, aber keinen Mehrwert für die Gemeinschaft bringen.

      Die Klärung der gegenseitigen Rollenerwartungen macht mögliche Diskrepanzen sichtbar. Stößt man auf eine solche Diskrepanz, dann stellt sich die Folgefrage, ob z. B. eine Position wirklich überflüssig ist oder ob man es bis dato versäumt hat, den Mehrwert adäquat zu kommunizieren.

      Und diese Problematik ist unabhängig von der Hierarchie der Person. Das kann genauso die Rolle des Inhabers betreffen, der womöglich aus Sicht der Fremd-Geschäftsführer „durchgefüttert“ wird oder die des Pförtners, der aus Sicht des Vertriebs Besuchern ggü nicht freundlich genug auftritt.

      Im zweiten Teil haben Sie typische Symptome des Fehlens einer Rollenklärung verdeutlicht. Der operative Manager in Ihrem Beispiel glaubt zu wissen, dass die von ihm abverlangten Tätigkeiten nicht Teil seines Jobs sind. Bis dato gilt: Die einen sagen so, die anderen sagen so. Eine (einvernehmliche) Rollenklärung wird für Klarheit sorgen. Dann erst stellen sich die Folgefragen wie z. B. falls ja, wie organisiere ich es in meiner Abteilung, dass wir der Rollenerwartung gerecht werden?

      Unabhängig von der Frage, wer wofür zuständig ist, ist es ratsam, sich regelmäßig zu fragen: Wofür machen wir das? Welchen Mehrwert bringt diese Tätigkeit, wie z. B. das Ausfüllen einer Liste, wirklich?

Kommentar verfassen

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Bleiben Sie informiert über neue Fachbeiträge, Kurse oder Veranstaltungen

Scroll to Top