Kommentare

Ist die Rolle der Perso­nal­ma­nager in Ihrem Unter­nehmen geklärt? — 4 Kommentare

  1. Jedem einzelenen Mitar­beiter gebührt Respekt und ist entspre­chend seiner Aufgabe für das Unter­nehmen sehr wichtig, auch wenn er nicht als Manager titu­liert wird.
    Stellt man sich vor, der Pförtner vergisst das Gebäude morgens aufzu­schließen, der Haus­meister läßt die defekte Heizung im Winter kalt bleiben, oder die Gehalts­buch­hal­tung verpasst das Monats­ende um die Gehalts­ab­rech­nungen zu erstellen.
    Die Konse­quenzen wären schlimmer als nicht bear­bei­tete Akten in der Perso­nal­ver­wal­tung, zumin­dest wird es so oder ähnlich von den opera­tiven Kräften gesehen.

    Das Problem zwischen Perso­nal­ma­na­gern und das opera­tive Manage­ment besteht selten in den Rollen­er­war­tungen, sondern in der zusätz­li­chen nicht opera­tiven Tätig­keiten, wie z.B. zu viele Mitar­bei­ter­ge­spräche, büro­kra­ti­sche Vorschriften bei internen Stel­len­be­set­zungen, Statis­tiken usw. die seitens einer Perso­nal­ma­nagemt oft den Opera­tiven abver­langt werden und vermut­lich nur dazu dienen gelocht und abge­heftet zu werden :)

    • Die Bedeu­tung einer Person für eine Gemein­schaft ist nicht losge­löst von der Sicht des Beob­ach­ters. Je größer eine Firma wird, desto größer wird die Gefahr, dass Menschen und Abtei­lungen exis­tieren, die aus Sicht anderer nur sich selbst verwalten, aber keinen Mehr­wert für die Gemein­schaft bringen. 

      Die Klärung der gegen­sei­tigen Rollen­er­war­tungen macht mögliche Diskre­panzen sichtbar. Stößt man auf eine solche Diskre­panz, dann stellt sich die Folge­frage, ob z. B. eine Posi­tion wirk­lich über­flüssig ist oder ob man es bis dato versäumt hat, den Mehr­wert adäquat zu kommu­ni­zieren.

      Und diese Proble­matik ist unab­hängig von der Hier­ar­chie der Person. Das kann genauso die Rolle des Inha­bers betreffen, der womög­lich aus Sicht der Fremd-Geschäfts­führer „durch­ge­füt­tert“ wird oder die des Pfört­ners, der aus Sicht des Vertriebs Besu­chern ggü nicht freund­lich genug auftritt. 

      Im zweiten Teil haben Sie typi­sche Symptome des Fehlens einer Rollen­klä­rung verdeut­licht. Der opera­tive Manager in Ihrem Beispiel glaubt zu wissen, dass die von ihm abver­langten Tätig­keiten nicht Teil seines Jobs sind. Bis dato gilt: Die einen sagen so, die anderen sagen so. Eine (einver­nehm­liche) Rollen­klä­rung wird für Klar­heit sorgen. Dann erst stellen sich die Folge­fragen wie z. B. falls ja, wie orga­ni­siere ich es in meiner Abtei­lung, dass wir der Rollen­er­war­tung gerecht werden? 

      Unab­hängig von der Frage, wer wofür zuständig ist, ist es ratsam, sich regel­mäßig zu fragen: Wofür machen wir das? Welchen Mehr­wert bringt diese Tätig­keit, wie z. B. das Ausfüllen einer Liste, wirk­lich?

  2. Mit einer Rollen­klä­rung alleine ist das Problem oft nicht gelöst.
    Oft beziehen Opera­tive einen Groß­teil ihrer Vergü­tung aus den direkt von ihnen erwirt­schaf­teten Auftrags­ein­gänge, Umsätze, Gewinne oder die Einhal­tung von Ziel­ver­ein­ba­rungen.
    Das Problem mit der unge­liebten Büro­kratie kann sich nur dann lösen, wenn neben der Rollen­klä­rung auch die »Büro­kratie-Fütte­rung« zunächst (nicht nur für die Verwal­tung) als sinn­voll erscheint sondern auch in der Vergü­tung dieser operativ tätigen mit berück­sich­tigt wird.

    • Es gibt aufgrund von Unter­su­chungen inter­es­sante neue Erkennt­nisse. Z. B. dass Anreiz­sys­teme mittels mone­täre Incen­tives nicht nur nichts bringen, sondern sogar kontra­pro­duktiv sein können. Denn sie ersetzen nach und nach den inneren Antrieb des Mitar­bei­ters: »Ich mache nur etwas, wenn ich dafür extra belohnt werde. Und zwar jedes Jahr mehr, denn sonst bin ich frus­triert«. Die berech­tigte Frage ist in der Tat: Der Job eines z.B. Vertrieb­lers ist es, Umsatz zu machen. Genau dafür ist er ja einge­stellt worden. Wozu also die Extra-Einla­dung?

      Aber unab­hängig davon: In meinen >20 Jahren im Vertrieb hatte ich durchaus die eine oder andere Posi­tion, bei der meine Boni-Zahlungen an unter­schied­li­chen gewich­teten Faktoren gekop­pelt waren. Beispiel­haft: Harte Fakten wie Umsatz/ Neukun­den­ak­qusi mit 50%, Team­fä­hig­keit 20%, Vorleben der Unter­neh­mens­werte 10%, …

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

*

EnglishGerman