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Ist die Rolle der Per­so­nal­ma­na­ger in Ihrem Unter­neh­men geklärt? — 4 Kommentare

  1. Jedem ein­zele­nen Mit­ar­bei­ter gebührt Respekt und ist ent­spre­chend sei­ner Auf­gabe für das Unter­neh­men sehr wich­tig, auch wenn er nicht als Mana­ger titu­liert wird.
    Stellt man sich vor, der Pfört­ner ver­gisst das Gebäude mor­gens auf­zu­schlie­ßen, der Haus­meis­ter läßt die defekte Hei­zung im Win­ter kalt blei­ben, oder die Gehalts­buch­hal­tung ver­passt das Monats­ende um die Gehalts­ab­rech­nun­gen zu erstel­len.
    Die Kon­se­quen­zen wären schlim­mer als nicht bear­bei­tete Akten in der Per­so­nal­ver­wal­tung, zumin­dest wird es so oder ähn­lich von den ope­ra­ti­ven Kräf­ten gese­hen.

    Das Pro­blem zwi­schen Per­so­nal­ma­na­gern und das ope­ra­tive Manage­ment besteht sel­ten in den Rol­len­er­war­tun­gen, son­dern in der zusätz­li­chen nicht ope­ra­ti­ven Tätig­kei­ten, wie z.B. zu viele Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che, büro­kra­ti­sche Vor­schrif­ten bei inter­nen Stel­len­be­set­zun­gen, Sta­tis­ti­ken usw. die sei­tens einer Per­so­nal­ma­nagemt oft den Ope­ra­ti­ven abver­langt wer­den und ver­mut­lich nur dazu die­nen gelocht und abge­hef­tet zu wer­den :)

    • Die Bedeu­tung einer Per­son für eine Gemein­schaft ist nicht los­ge­löst von der Sicht des Beob­ach­ters. Je grö­ßer eine Firma wird, desto grö­ßer wird die Gefahr, dass Men­schen und Abtei­lun­gen exis­tie­ren, die aus Sicht ande­rer nur sich selbst ver­wal­ten, aber kei­nen Mehr­wert für die Gemein­schaft brin­gen.

      Die Klä­rung der gegen­sei­ti­gen Rol­len­er­war­tun­gen macht mög­li­che Dis­kre­pan­zen sicht­bar. Stößt man auf eine sol­che Dis­kre­panz, dann stellt sich die Fol­ge­frage, ob z. B. eine Posi­tion wirk­lich über­flüs­sig ist oder ob man es bis dato ver­säumt hat, den Mehr­wert adäquat zu kom­mu­ni­zie­ren.

      Und diese Pro­ble­ma­tik ist unab­hän­gig von der Hier­ar­chie der Per­son. Das kann genauso die Rolle des Inha­bers betref­fen, der womög­lich aus Sicht der Fremd-Geschäfts­füh­rer „durch­ge­füt­tert“ wird oder die des Pfört­ners, der aus Sicht des Ver­triebs Besu­chern ggü nicht freund­lich genug auf­tritt.

      Im zwei­ten Teil haben Sie typi­sche Sym­ptome des Feh­lens einer Rol­len­klä­rung ver­deut­licht. Der ope­ra­tive Mana­ger in Ihrem Bei­spiel glaubt zu wis­sen, dass die von ihm abver­lang­ten Tätig­kei­ten nicht Teil sei­nes Jobs sind. Bis dato gilt: Die einen sagen so, die ande­ren sagen so. Eine (ein­ver­nehm­li­che) Rol­len­klä­rung wird für Klar­heit sor­gen. Dann erst stel­len sich die Fol­ge­fra­gen wie z. B. falls ja, wie orga­ni­siere ich es in mei­ner Abtei­lung, dass wir der Rol­len­er­war­tung gerecht wer­den?

      Unab­hän­gig von der Frage, wer wofür zustän­dig ist, ist es rat­sam, sich regel­mä­ßig zu fra­gen: Wofür machen wir das? Wel­chen Mehr­wert bringt diese Tätig­keit, wie z. B. das Aus­fül­len einer Liste, wirk­lich?

  2. Mit einer Rol­len­klä­rung alleine ist das Pro­blem oft nicht gelöst.
    Oft bezie­hen Ope­ra­tive einen Groß­teil ihrer Ver­gü­tung aus den direkt von ihnen erwirt­schaf­te­ten Auf­trags­ein­gänge, Umsätze, Gewinne oder die Ein­hal­tung von Ziel­ver­ein­ba­run­gen.
    Das Pro­blem mit der unge­lieb­ten Büro­kra­tie kann sich nur dann lösen, wenn neben der Rol­len­klä­rung auch die »Büro­kra­tie-Füt­te­rung« zunächst (nicht nur für die Ver­wal­tung) als sinn­voll erscheint son­dern auch in der Ver­gü­tung die­ser ope­ra­tiv täti­gen mit berück­sich­tigt wird.

    • Es gibt auf­grund von Unter­su­chun­gen inter­es­sante neue Erkennt­nisse. Z. B. dass Anreiz­sys­teme mit­tels mone­täre Incen­ti­ves nicht nur nichts brin­gen, son­dern sogar kon­tra­pro­duk­tiv sein kön­nen. Denn sie erset­zen nach und nach den inne­ren Antrieb des Mit­ar­bei­ters: »Ich mache nur etwas, wenn ich dafür extra belohnt werde. Und zwar jedes Jahr mehr, denn sonst bin ich frus­triert«. Die berech­tigte Frage ist in der Tat: Der Job eines z.B. Ver­trieb­lers ist es, Umsatz zu machen. Genau dafür ist er ja ein­ge­stellt wor­den. Wozu also die Extra-Ein­la­dung?

      Aber unab­hän­gig davon: In mei­nen >20 Jah­ren im Ver­trieb hatte ich durch­aus die eine oder andere Posi­tion, bei der meine Boni-Zah­lun­gen an unter­schied­li­chen gewich­te­ten Fak­to­ren gekop­pelt waren. Bei­spiel­haft: Harte Fak­ten wie Umsatz/​ Neu­kun­den­ak­qusi mit 50%, Team­fä­hig­keit 20%, Vor­le­ben der Unter­neh­mens­werte 10%, …

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