Trends Consulting: Die Beraterranche braucht neue Antworten, die sie erst dann finden wird, wenn sie aufhört, die komplexe Realität verzerrt zu betrachten.
Trends Consulting: Die Beraterranche braucht neue Antworten, die sie erst dann finden wird, wenn sie aufhört, die komplexe Realität verzerrt zu betrachten.

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Trends Consulting-Branche: Realitätsverzerrung reloaded

6 Min.

Trends Consulting-Branche: Wenn es um das Thema Brancheninnovationen geht, predigt die Beraterbranche Wein, trinkt aber selber Wasser. Sie braucht dringend neue Antworten, die sie jedoch erst dann finden wird, wenn sie aufhört, die komplexe Realität verzerrt und simplifiziert zu betrachten.

Apropos Trends in der Consulting-Branche, ich habe mit großer Erwartung den kürzlich erschienenen Branchenreport des brandeins Wissen und Statista zum Thema Unternehmensberater erworben.

Die Aufmachung „Vom Besserwisser zum Bessermacher“ versprach immerhin spannende Einsichten und neue Erkenntnisse in der Unternehmensberatung. Was haben also die Großen der Branche für neue Einsichten gewonnen? Welche Trends in der Consulting-Branche erscheinen mir nennenswert?

Außer, dass sie noch kreativer ihren Status quo verteidigen wollen, konnte ich keine erkennen.

Sachthemen ohne Faktor Mensch? Vertane Zeit und Kosten!

Nach wie vor scheint die Beraterzunft im Großen und Ganzen von der Annahme auszugehen, dass eine Unternehmung wie eine Maschine funktioniert, bei der es darum geht, dass die Maschinenkomponente gut geschmiert und gut programmiert bestmöglich funktionieren.

Diese rein analytisch-sachliche Betrachtung von Unternehmen stellt m. E. eine Simplifizierung dar, die nicht zur komplexen Wirklichkeit passt. Denn eine Unternehmung wird niemals wie eine Maschine funktionieren, weil sie aus Menschen besteht, mit all ihren (als Sachdiskussionen getarnten) Emotionen, Egoismen und Spleens. Und die Vorstellung »irgendjemand wird sich schon irgendwo, irgendwann um den Faktor Mensch kümmern« ist naiv und weltfremd.

Dieser an sich banalen Erkenntnis scheint sich die Beraterzunft weiterhin tapfer zu verschließen. In 130 Seiten Branchenreport fand ich lediglich auf drei Seiten Beiträge von Michael Santo, Claudia Fürst und Martin Horn, die die Bedeutung des Faktors Mensch für ihre Arbeit hervorheben.

Dabei bemüht sich die Realität doch so sehr, uns jeden Tag unmissverständlich vor Augen zu führen:

⇒ Wenn der auf Sachthemen spezialisierte Dienstleister bei der Erarbeitung seiner Lösung den Faktor Mensch nicht explizit einbezieht, ist das Ergebnis seiner Arbeit mit hoher Wahrscheinlichkeit vertane Zeit und Kosten.

Faktor Mensch ohne Sachthemen? Vertane Zeit und Kosten!

Bevor jedoch an dieser Stelle die rein auf weiche Themen spezialisierten Business Coaches und Trainer freudig aufspringen und “mein Reden” rufen, möchte ich anmerken, dass es m. E. anders herum genauso wenig funktioniert:

Man kann sieben Tage die Woche von morgens bis abends eine Abteilung coachen und trainieren, aber

  • die unverständliche strategische Positionierung,
  • die fehlenden Personal- und Finanzressourcen,
  • die unklaren Zuständigkeiten und unproduktiven Abläufe,
  • die unzureichende IT-Infrastruktur,
  • u/o andere Sachthemen, die die Erreichung der Abteilungsmission verhindern,

verschwinden trotzdem nicht wie von magischer Hand. Die Vorstellung »irgendjemand wird sich schon irgendwo, irgendwann um die Sachthemen kümmern« ist daher ebenfalls naiv und weltfremd.

⇒ Wenn der auf Faktor Mensch spezialisierte Dienstleister bei der Erarbeitung seiner Lösung die Sachthemen nicht explizit einbezieht, ist das Ergebnis auch seiner Arbeit mit hoher Wahrscheinlichkeit vertane Zeit und Kosten.

Mein Fazit: Faktor Mensch und Sachthemen sind unzertrennbar miteinander verzahnt. Somit sollten sie aus meiner festen Überzeugung zeitgleich und verzahnt behandelt werden.

Symptombehandlung? Der Erfolg wird nur von kurzer Dauer sein!

Als ob das nicht komplex genug wäre, scheint die Realität eine antiautoritäre Erziehung genossen zu haben. Anders ist es nicht zu erklären, dass sie sich partout weigert, sich an die vorgegebenen Zuständigkeiten, Spezialisierungen und Abteilungsgrenzen zu halten.

Und die Grenzüberschreitungen werden manchmal erst mit einem tückischen Zeitverzug von einem Jahr oder länger sichtbar:

Der Umstand, dass einem heute die Umsätze wegbrechen, ist womöglich kein Vertriebsthema, sondern darauf zurückzuführen, dass in der Vergangenheit der Einkauf den bisherigen Hauptlieferanten gegen einen schlechteren ausgetauscht hatte, oder dass …

Die Tatsache, dass die internen Abteilungen unproduktiv arbeiten, ist eventuell nicht deren Schuld, sondern darauf zurückzuführen, dass der Vertrieb in der Vergangenheit im großen Stil eine Expansionspolitik mit falschen Kunden begonnen hatte, oder dass …

⇒ Wenn man den – zunächst verborgenen – Grund des aktuellen Problems nicht ermittelt und behandelt, dann betreibt man lediglich Symptombehandlung und der Erfolg der Arbeit ist mit hoher Wahrscheinlichkeit nur von kurzer Dauer.

Dies vorausgeschickt, erschließt sich mir persönlich der Sinn nicht, die Qualität der Arbeit eines großen Beratungshauses – wie in diesem Heft und in allen anderen Publikationen zur Beraterbranche der Fall – nach deren Einzelspezialisierungen zu beurteilen, anstatt danach, wie erfolgreich sie die Einzelspezialisierungen verzahnen konnten!

Vom vermeintlichen Mehrwert einer Branchenspezialisierung bis zur Trennung der Strategieberatung von deren Umsetzung, es gibt noch weitere Denkmuster und Usancen der Branche, die sich mir nicht erschließen. Aber ungeachtet dessen, was ist die Alternative?

Wie entstehen innovative Lösungen für die Beraterbranche?

Meines Erachtens wird man viele neue Antworten finden können, wenn man endlich aufhört, die komplexe Realität verzerrt und simplifiziert zu betrachten. Damit jedoch keine Missverständnisse auftreten: Nur weil die Realität komplex ist (i. e. viele harte und weiche Variable interagieren miteinander) bedeutet das nicht, dass die Lösung kompliziert oder gar chaotisch zu sein braucht.

⇒ Hat man einen Überblick über die Wirkmechanismen in einem Unternehmen – über weiche und harte Faktoren und über Bereichsgrenzen hinweg – dann kann man die eigentlichen Baustellen nach Priorität und nacheinander abarbeiten.

Meine eigene Antwort, wie man die Komplexität von Organisationen und ihre Wirkmechanismen erfassen kann, hat zu meinem Lösungsansatz „A.D.L.E.R.“ geführt, den Sie bei Bedarf auf meiner Website nachlesen können.

Seien Sie jedoch sicher: Ich bin ein Realist und halte daher diese Antwort gewiss nicht für allgemeingültig und auch nicht für der Weisheit letzten Schluss.

Allein deswegen, weil der Ansatz vermutlich nur für die 5% Auftraggeber mit einer Innovator-Mentalität attraktiv erscheinen wird. Erschwerend setzt sie als Erfolgsbedingung voraus, dass mein Auftraggeber die eine Person im Unternehmen ist (egal ob geboren oder infolge meiner Beratung gekoren), die sich für das große Ganze verantwortlich fühlt und auch zeichnet.

Mein Angebot einer Zusammenarbeit mit spezialisierten Beraterkollegen

Ob Finanzen, Controlling, IT, etc.: Sie sind ein spezialisierter Berater und erleben gerade, dass die Blockadehaltung der betroffenen Menschen Ihre Projekteinführung behindert, oder Ihr bereits laufendes Projekt im Sande zu verlaufen droht?

Dann helfe ich Ihnen gerne zum Durchbruch, indem wir die Einbeziehung der weichen Themen nicht dem Zufall überlassen, sondern sie bewusst, zeitgleich und verzahnt mit den Sachthemen behandeln.

Falls Sie Interesse haben, mehr darüber zu erfahren, senden Sie mir bitte eine kurze Nachricht oder greifen Sie zum Hörer und wir besprechen, wie die Zusammenarbeit in Ihrem konkreten Fall aussehen kann.

Auch bedanke ich mich im Voraus für die Weiterleitung des Beitrages an anderen möglicherweise interessierten Kollegen.

Autor:

eBooks, Hörbücher, Podcasts:

Titelbilder der beiden eBooks bei bookboon.com
→ bookboon.com

1 Kommentar zu „Trends Consulting-Branche: Realitätsverzerrung reloaded“

  1. Ich habe mit Unternehmensberatungen ähnliche Erfahrungen wie der Autor gemacht und kann sie bestätigen, daß der Faktor Mensch bei den Unternehmensberatungen zu kurz kommt.

    Während der Auftragsanbahnung saßen erfahrene und gestandene Unternehmensberater vor mir die auch von ihren vielfältigen persönlichen Erfahrungen in allen beruflichen Positionen erzählen konnten und sicherlich auch in der Lage gewesen wären unsere Mitarbeiter für Veränderungen zu gewinnen.
    Nach der Auftragserteilung wechselten diese Personen und es kamen junge, sicherlich gut ausgebildete Personen, als Berater zu unserem Unternehmen.

    Diese saßen zusammen wochenlang in einem Büro, jeder vor seinem Laptop und versuchten jeglichen Kontakt, bis auf die Analyse einiger Abläufe, mit unseren Mitarbeitern zu vermeiden.

    Nach kurzer Zeit konnte man feststellen, dass diesen motivierten jungen Leuten aber an Berufserfahrung (bis auf die Tätigkeit in einem Unternehmensberatung) und vor allem an Lebenserfahrung fehlt.

    Ihre geringe Produktivität glichen sie in der Regel durch übermäßige Arbeitsstunden pro Tag aus, aber die fehlende Lebenserfahrung und dadurch die Notwendigekeit unsere Mitarbeiter für ihr bzw. unser gemeinsames Projekt zu gewinnen oder gar dafür zu begeistern kam zu kurz.

    Das Ergebnis ihrer Arbeit war oft eine gute Präsentation, gelegentlich aber auch gute Ideen, deren Umsetzung aber mangels Unterstützung unserer Mitarbeiter früher oder später einschlief, auch wenn die GL diese Zusammenarbeit ausdrücklich gewollt hat.

    Hier wäre es sicherlich angebracht gewesen, den Faktor Mensch mehr aber auch früher bei ihrer Arbeit einzubeziehen.

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