Wissensmanagement: Ein Wissenstransfer-Projekt ohne eine passende Strategie im Umgang mit Faktor Mensch ist rausgeschmissenes Geld, weil es scheitern wird.
Wissensmanagement: Ein Wissenstransfer-Projekt ohne eine passende Strategie im Umgang mit Faktor Mensch ist rausgeschmissenes Geld, weil es scheitern wird.

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Wissensmanagement und Wissenstransfer im B2B-Geschäft (Teil 2)

6 Min.

Wissensmanagement: Ein Wissenstransfer-Projekt ohne eine passende Strategie im Umgang mit Faktor Mensch ist rausgeschmissenes Geld, weil es scheitern wird..

Fortsetzung des ersten Teils

Die einen sollen ihr über viele Jahre mühsam erlerntes Wissen bzw. ihre gesammelten Erfahrungen abgeben, und die anderen das fremde Wissen bzw. die fremde Erfahrung annehmen. Dafür ist es notwendig, dass sie es wollen, denn Richtlinien, Anweisungen, Drohgebärden, etc. werden nicht zum Erfolg führen.

Man darf nicht vergessen, dass viele Menschen die Überzeugung teilen: »(Persönliches) Wissen ist (persönliche) Macht!«. Und dieser Logik zu Folge ist Wissenstransfer und Wissensmanagement für sie gleichbedeutend mit Machtverlust.

Wie gehen die Wissensmanagement-Dienstleister mit dieser Problematik um?

Die meisten augenscheinlich gar nicht. Faktor Mensch wird auf den meisten Websites noch nicht einmal thematisiert. Man preist lediglich die Vorzüge der großartigen Software oder die Beratungs- und Gestaltungskompetenz an. »Der Arbeitgeber wird sich schon drum kümmern«, scheint wohl die gängige Devise zu sein.

Wie nimmt man als “Nutznießer” das Endergebnis solcher Berater wahr?

Man bekommt eines Tages (wieder einmal) die Zugangsdaten für eine Datenbank und soll künftig die eigenen Mitarbeiter anweisen, dies und das dort einzutragen. Das Ganze wird begleitet von der Weiterleitung einer beeindruckenden PP-Präsentation inkl. “das Wort zum Sonntag” des verantwortlichen Vorstandes. Gerne dazu einige mündliche Warnhinweise wie z. B. »Wir werden b. a. w. kontrollieren, dass Sie das auch machen. Und wenn Sie es nicht machen, dann …«.

Und die Antwort auf die Fragen: »Warum haben wir eigentlich das alte Wissensmanagement-Projekt wieder eingestellt, welchen tieferen Sinn hat die gewünschte Mehrarbeit und was habe ich persönlich davon?« bleiben aus. Provokativ gesagt, die Information, die beim Empfänger ankommt, lautet: »bla, bla, bla! Sie arbeiten nicht richtig! bla, bla, bla! Arbeiten Sie mehr!«

Darüber hinaus ist jede, auch noch so einfache, Lösung mit einer Veränderung der Gewohnheiten und Arbeitsroutinen der Mitarbeiter verbunden. Solche Veränderungen stellen eine große Hürde für die Umsetzung dar. Eine Hürde, die leider häufig stark unterschätzt wird.

Ungewollt schafft der Arbeitgeber mit der obigen Herangehensweise aber etwas Erstaunliches: Teambildung! Abteilungsübergreifend haben die Mitarbeiter plötzlich ein gemeinsames und für sie höchst attraktives Ziel:

Wie verhindern wir diesen Blödsinn bzw. wie sitzen wir ihn aus?

Und wir Menschen können zu ungeahnter Hochform auflaufen und eine unglaubliche Kreativität entfalten, wenn es uns darum geht, etwas nicht machen zu wollen.

Sie wollen einen Kulturwandel in einem Konzern? Ihr Sinn für Humor gefällt mir!

Dann gibt es noch die Anbieter, die als Bedingung für das Gelingen von Wissensmanagement einen Paradigmenwechsel bzw. Kulturwandel propagieren: Weg von der Schuldzuweisungs- und Fehlervermeidungskultur hin zu einer angstfreien offenen “Sharing-Kultur”, in der von oben nach unten die gewünschten Werte vorgelebt werden.

Dieser “große Wurf” kann m. E. durchaus gelingen, wenn es

  1. eine gesamtverantwortliche Person gibt, die sich bereichsübergreifend mit der Gesamtorganisation befasst,
  2. andere – z. B. seine Kollegen in der Geschäftsführung – auch meinen, dass diese Person die Gesamtverantwortung trägt und somit Entscheidungen treffen darf, die ihren eigenen Bereich betreffen und
  3. die gesamtverantwortliche Person auch der Auftraggeber ist und selbst künftig mit gutem Beispiel vorangeht.

Das mag der Fall sein bei einer inhabergeführten mittelständischen Firma. Bei einem (börsennotierten) Konzern aber sind alle drei Kriterien wohl kaum erfüllt.

Ich stelle mir gerade diesen Dialog vor und muss dabei lächeln:

Der Wissenstransfer-Projektleiter aus der operativen Einheit geht zu seinem obersten Boss und sagt zu ihm:

»Wir haben just die To-do-Liste verabschiedet und Sie stehen an erster Stelle: Ihre herrische Art und Ihre Basta!-Mentalität passen nicht zu der Kultur, die wir künftig benötigen. Wir haben für Sie sechs Monate eingeplant, in denen Sie an die Entwicklung Ihrer Persönlichkeit arbeiten dürfen. Anderenfalls haben Sie bitte Verständnis dafür, dass wir Konsequenzen ziehen müssen. Unterschreiben Sie bitte hier, dass Sie die Ihnen zugeteilte Aufgabe verstanden haben.«

Sogar bei einem modernen CEO mit einem Faible für weiche Themen ist es m. E. höchst unwahrscheinlich, dass es funktioniert! Versetzen Sie sich einfach in seine Lage:

Er arbeitet in einem sehr politischen Umfeld, der eine oder andere Vorstandskollege schielt womöglich auf seinen Posten und schmiedet vermutlich gerade Allianzen. Jeden Tag muss er damit rechnen, von seinem Aufsichtsrat oder einem Hauptaktionär weggeputscht zu werden.

Und der Markt erzwingt einen “Weitblick”, der gerade einmal bis zum nächsten Quartalsbericht reicht. Er kann das alles überstehen, wenn er ständig im Hier und Jetzt positive operative Fakten vorweist.

Visionäre Soft-Themen, deren Realisierung vermutlich viele CEO-Generationen andauern würden, finden schlicht keinen Platz in dieser Wirklichkeit.

Mein nüchternes Fazit: Entweder war die Firma bereits in ihren Anfängen für das Thema Faktor Mensch sensibilisiert und blickt heute auf Jahrzehnte gewachsene Strukturen zurück und lebt somit heute die gewünschte Kultur (Google oder Toyota wären gute Beispiele).

Oder sie besitzt sie nicht und wird sie auch sehr wahrscheinlich auf direktem Wege nicht erreichen. Ein solches Ziel wäre somit eher ein gutes neues Kapitel in Paul Watzlawicks »Anleitung zum Unglücklichsein«: Setze dir ein Ziel, das du nie und nimmer erreichen kannst, und erfreue dich der unendlichen Quelle für täglichen Frust.

Wie kann Wissensmanagement funktionieren?

Was ist die Alternative? Alles steht und fällt mit dem Wollen der betroffenen Menschen. Der Faktor Mensch ist zwar bei allen Sachthemen essenziell, aber bei keinem anderen Thema so offensichtlich wie bei diesem:

Sie können nicht wissen, was Ihr Mitarbeiter weiß. Daher können Sie nicht überprüfen, ob er sein Wissen teilt! Ein Wissensmanagement & Wissenstransfer-Projekt ohne eine passende Strategie im Umgang mit Faktor Mensch ist daher m. E. schlicht rausgeschmissenes Geld. Alternativ können Sie die Ausgaben als Ihren Mitgliedsbeitrag zum Klub der Sympathisanten der Beraterzunft betrachten. :-)

Meine Vorgehensweise: Ich trete in eine fachliche und menschliche Interaktion mit den involvierten Personen ein. Das Endziel des Prozesses wird vorgegeben und könnte plakativ gesagt lauten: »Unser Wissensmanagement steht.«

Durch diese ungewöhnliche Verzahnung werden die klassischen Business Coaching-Elemente an die Bearbeitung eines konkreten Sachthemas gekoppelt. Mit meiner besonderen Methodik sorge ich zunächst dafür, dass die Teilnehmer ihre individuellen Themen erkennen, ohne jedoch persönlich angesprochen zu sein und sich vorgeführt zu fühlen. Die Methodik erhöht die Bereitschaft und Fähigkeit zur aktiven und lösungsorientierten Mitarbeit am eigentlichen Ziel.

Kontaktieren Sie mich einfach, und ich stehe Ihnen persönlich Rede und Antwort, wie ich das konkret anstelle und warum mir das gelingt.


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2 Kommentare zu „Wissensmanagement und Wissenstransfer im B2B-Geschäft (Teil 2)“

  1. Hauptsächlich der Mittelstand macht oft in der Sache Wissenstransfer große Fehler.

    Wer wie ich schon oft bei der Verabschiedung eines langjährigen Mitarbeiters in dem Ruhestand dabei gewesen ist, hat sicherlich auch oft von der dortigen GF folgendes gehört:

    Selbstverständlich werden zunächst die Dienste des langjährigen Mitarbeiters meist in blumigen Worten beschrieben und oft auch ein Abschiedsgeschenk überreicht. Dies Alles halte ich für richtig.

    Aber, danach kommt immer noch irgendwann der entscheidende Satz
    “Herr xy wird uns zukünftig beratend zur Verfügung stehen und den neuen Kollegen nach Bedarf unterstützen….”

    Was bedeutet es aber für den ausscheidenden Mitarbeiter?

    Je weniger ich Informationen weitergebe, desto mehr kann ich später gelegentlich etwas dazuverdienen. Muss in meiner Freizeit nicht mehr ausschließlich um meine Hobbys kümmern, sondern habe ich die Wahl mal ohne Zeitdruck gelegentlich in die alte Firma zurück zu gehen und dort als Wissensträger ohne operative Verantwortung die frühere Tätigkeit -so mehr oder weniger nach eigenem Ermessen- nachzugehen.

    An sich eine gute Sache für den Neurentner sein Wissen für sich zu behalten, oder?

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