Was meinen Sie, wenn Sie von „Qualität“ sprechen? Und wie passt ein Streben danach mit der Aufforderung zusammen, eine „Fehlerkultur“ in Unternehmen zu etablieren?
Was meinen Sie, wenn Sie von „Qualität“ sprechen? Und wie passt ein Streben danach mit der Aufforderung zusammen, eine „Fehlerkultur“ in Unternehmen zu etablieren?

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Wie hängen „Qualität“ und „Fehlerkultur“ zusammen?

8 Min.

Was meinen Unternehmen, wenn sie von „Qualität“ sprechen? Und wie passt ein Streben nach Qualität mit der Aufforderung zusammen, eine „Fehlerkultur“ in Unternehmen zu etablieren? Und wie könnte eine solche Fehlerkultur aussehen?

Was verstehen Sie unter „Qualität“?

Wenn ich diese Frage Ihren Mitarbeitenden stellte, bekäme ich höchst wahrscheinlich Antworten aus einer dieser drei Kategorien. Qualität bedeutet:

  1. Unser Produkt besteht aus hochwertigen bzw. hochpreisigen Bestandteile!
    • Plakativ: Ein Edelstahl-Kochtopf sei ein Qualitätsprodukt, ein Aluminium-Kochtopf jedoch nicht.
  2. Es ist „mehr“ drin als unsere Kundschaft erwartet!
    • Plakativ: Neben der Standardausstattung hat unser Backofen eine extra Pizzastufe, wird sehr schnell heiß, ermöglicht multidimensionales Kochen, hat ein leises Kühlgebläse und lässt sich besonders leicht reinigen.
  3. Unser Produkt wird als eine echte Innovation und Produktneuheit im Vergleich zum Marktstandard wahrgenommen!
    • Danach streben wohl viele Anbieter von Smartphones und anderen elektronischen Geräten.

Weiterführende Lektüre:

Wo die Tücke bei einer Qualitätsführerschaft-Positionierung liegt, können Sie bei Interesse in den Beiträgen „Magisches Dreieck & Ansätze der Positionierung im B2C“ & ff. nachlesen.

Welchen Preis zahlen Sie für das Streben nach Qualität?

Unabhängig von der Definition, wenn Sie qualitätsbewusst sind und agieren, dann ist Ihre Aufmerksamkeit typischerweise nach außen auf die Wünsche und Bedürfnisse Ihrer Kunden gerichtet.

Sie fragen sich: „Was will mein Kunde?“ „Wie bekommen wir das hin?“ Ihre engagierten Mitarbeiter setzen dann alles daran, diesen Erwartungen zu genügen.

Der Preis, den Sie als KMU dafür zahlen, ist gar nicht so selten die fehlende Produktivität und Profitabilität, weil Sie womöglich die eigenen unternehmerischen Grenzen nicht ausreichend kennen oder berücksichtigen.

Was bedeutet „Qualität“ im Qualitätsmanagement?

Das ist der Übergang zu der Definition des Begriffs Qualität laut der ISO-Norm:

Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale eines Objekts Anforderungen erfüllt.

Norm DIN EN ISO 9000:2015-11

Mit einfachen Worten erklärt, sagt dieser sperrige Satz aus: Der Maßstab für Qualität ist das, was andere als Anforderungen Ihnen gegenüber formuliert haben und Sie als Auftrag angenommen haben.

  • Wenn andere von Ihnen einen Edelstahl-Kochtopf wollen, dann eben ein Edelstahl-Kochtopf. Wenn andere von Ihnen einen Aluminium-Kochtopf wollen, dann eben ein Aluminium-Kochtopf.

 „Inhärent“ bedeutet dem Produkt innewohnend und objektiv nachvollziehbar – anstatt von außen subjektiv hineininterpretiert.

  • Sprich: „Unsere Kunden wollen, dass wir schöne Produkte mit einem günstigen Preis erstellen“ ist keine brauchbare Anforderung. Wenn Sie diese Wette annehmen, dann haben Sie bereits verspielt.

 „Andere“ nutze ich hier als Platzhalter für die vage Formulierung „Anforderungen erfüllt“. Ich will Ihnen damit verdeutlichen, dass die Anforderungen nicht nur von Ihren Kunden stammen, sondern ggf. auch von Ihren Mitarbeitenden, Ihren Anteilseignern, der Gesetzgebung und sogar der Öffentlichkeit.

Welche Qualität wollen andere von Ihnen?

Und diese vielen Anforderungen sind nicht nur vielfältig, sondern Großteiles widersprüchlich und unverhältnismäßig. Es wäre daher eine Sisyphusarbeit, sollten Sie und Ihre tüchtigen Mitarbeiter versuchen wollen, diese in Einklang zu bringen und zu erfüllen.

Und so erklärt sich auch das häufig beobachtbare Fehlen der Produktivität und Profitabilität bei qualitätsbewussten Anbietern im Mittelstand.

Die Beschäftigung mit den Anforderungen der Kunden und mit den Reaktionen Ihrer Wettbewerber darauf ist somit „nur“ ein Mittel zum Zweck. Der Zweck ist, damit Sie sich mit der Frage auseinandersetzen:

  • Was davon will ich erfüllen? Was davon kann ich, realistisch betrachtet, erfüllen?

Und „erfüllen“ bedeutet dabei eben nicht, dass Ihre Mitarbeitenden Überstunden machen und durch manuellen Mehraufwand immer wieder den Tag retten.

Erfüllen bedeutet vielmehr: Sie können sich intern so organisieren, dass die Qualität, die gefordert wird, allen bekannt und immer wieder und wieder exakt so wie vereinbart fehlerfrei produziert wird – durch Maschinen und Menschen.

Was bedeutet „Fehlerkultur“?

Fehlerfrei ist das Stichwort. Denn wenn Menschen zusammenarbeiten, passieren Fehler, i. e. der Ist-Zustand weicht vom Soll-Zustand ab.

Nach und nach stellt sich in der Gemeinschaft eine Fehlerkultur ein: Die Art und Weise wie die Gemeinschaft Fehler betrachtet, bewertet und damit umgeht.

Daher erscheint es opportun, dass wir uns nachfolgend ein wenig detaillierter mit der Thematik befassen. Denn ich fürchte, in den gängigen Beiträgen zu diesem Thema werden drei Themenfelder vermengt, die m. E. nicht vermengt gehören.

Themenfeld 1: Wo wollen Sie hin und welchen Weg könnten Sie nehmen?

Sie haben sich mit den möglichen Kundenanforderungen auseinandergesetzt und anschließend Ihre Missionsaussage für sich auf den Punkt gebracht: Für die Zielgruppe X beabsichtigen Sie Y herzustellen, um damit Z zu bewirken.

Und aufgrund Ihrer Berufserfahrung u/o Recherche glauben Sie zu wissen, welche Produkt-Preis-Politik erfolgreich sein wird und wie Sie sich intern organisieren sollten, um das Ziel zu erreichen.

Wenn Sie nicht dort ankommen, wo Sie hinwollten, dann muss ein „Fehler“ passiert sein, nicht wahr? Wie gehen Sie damit um?

Eine weit verbreitete “Fehlerkultur” sieht so aus: Die Schuldigen werden gesucht und an den Pranger gestellt. Bei dieser Fehlerkultur haben Ihre Mitarbeitende Angst davor, kreativ etwas Neues auszuprobieren und machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Sie kommen bei jeder Entscheidung zu Ihnen, um einen Persilschein ausgestellt zu bekommen.

Daher wird Ihr Innovationsmanager für eine Fehlerkultur werben, in der Fehler als eine Chance wahrgenommen werden. Eine Kultur, in der Ihren Mitarbeitenden nicht nur die Angst genommen werden sollte, sondern sie sogar dazu motiviert werden sollten, regelrecht Fehler zu produzieren.

Denn er betrachtet in erster Linie das innovative Potenzial des Fehlers.

Die Intention mag richtig sein, aber die Wortwahl ist dennoch gänzlich am Thema vorbei. Sie geht nämlich von der falschen Prämisse aus,

  • dass ein „Fehler“ vorliegt.
  • Dass zuvor eine wahre, richtige Lösung vorlag.
  • Dass die Soll-Vorgabe daher ein etablierter Standard ist.
  • Und dass Sie zwingend logisch das gewünschte Ergebnis erreichten, wenn Sie die Lösung umsetzten.

Tatsächlich aber haben Sie es immer nur mit der Hypothese einer möglichen Lösung zu tun. Was Sie als eine „Lösungsumsetzung“ bezeichnen, ist lediglich die (fortlaufende) Überprüfung der Hypothese.

Am Rande erwähnt: Um eine Hypothese handelt es sich auch, wenn Sie über die Kundenanforderungen hinaus Ihrem Produkt weitere Elemente hinzufügen, um es zu pimpen und wertiger erscheinen zu lassen.

  • Sie sollten darauf vorbereitet sein, die Hypothese wieder verwerfen zu müssen. Denn wenn Ihre Kunden die Zutaten nicht wertzuschätzen wissen, werden Sie die „Qualität“ nicht positiv beeinflussen können.

Wenn Sie sich das bewusst machen, dann verschwindet das Wort „Fehler“, weil es im Zusammenhang mit einer Hypothesenüberprüfung keinen Sinn ergibt. Denn falsche Hypothesen wieder zu verwerfen, gehört einfach dazu und sollte das Selbstverständlichste der Welt sein.

Sie brauchen hier also keine „Fehlerkultur“, sondern lediglich das Vokabular und das Mindset aus dem „wissenschaftlichen Denken“.

Themenfeld 2: Welche Qualität benötigen Sie zur Überprüfung Ihrer Hypothese?

Als zwingende Voraussetzung zur Überprüfung einer Hypothese benötigen Sie jedoch die Einhaltung einer vordefinierten Qualität, i. e. eines vordefinierten Standards.

Denn Ihre Annahme war womöglich, dass Ihre Kunden Ihr Produkt mit den exakten Maßen x mal y kaufen werden. Wenn jedoch aufgrund eines Fehlers in der Produktion Ihr Produkt das Maß x ± 0,1 aufweist, dann ist das Produkt ggf. vom Kunden nicht zu gebrauchen. Sie können Ihre Positionierungshypothese nicht überprüfen.

Des Weiteren benötigen Sie korrekt erfasste Aufträge, korrekt hinterlegte Preislisten und viele andere richtig erfasste Daten mehr.

An dieser Stelle wird sich Ihr Qualitätsmanager zu Recht zu Wort melden und Ihnen sagen: Die Fehlerkultur, die es hier umzusetzen gilt, ist eine Nulltoleranzstrategie:

Das Streben danach, dass künftig dieser Fehler nicht mehr passieren kann.

Themenfeld 3: Wie identifizieren und behandeln Sie Fehlerquellen?

Um das zu ermöglichen, müssen Sie sich ein Bild davon machen, wie der Fehler zustande kommen konnte. Hierbei gehen sowohl Sie als auch Ihr Qualitätsmanager womöglich regelmäßig von einer falschen Prämisse aus: Nämlich, dass Sie das Miteinander in Ihrem Unternehmen mit einer linearen Kausalität von Ursache und Wirkung beschreiben könnten.

Beispiel: „Person A, die für die Datenerfassung zuständig ist, hat den Fehler verursacht.“

Was höchst wahrscheinlich so nicht stimmt, denn Ihre unternehmerische Realität ist komplex-kausal: Mehrere Ursachen haben mehrere Wirkungen, Wechselwirkungen und Rückkoppelungen.

  • Musste die Person womöglich unter Zeitdruck handeln?
    • Dann hat sie selbst ein Stück weit einen Beitrag dazu geleistet, indem sie ihre Grenzen der Leistungsfähigkeit nicht kannte, respektierte oder verteidigte.
    • Und auch andere in Ihrem Unternehmen, die dazu beitragen, dass immer wieder ein unnötiger Zeitdruck entsteht.
  • Hat die Person womöglich nicht die nötigen Fähigkeiten & Fertigkeiten für eine solche Aufgabe?
    • Dann hat sie selbst ein Stück weit einen Beitrag dazu geleistet, indem sie den Auftrag trotzdem angenommen hat.
    • Und auch mindestens eine weitere Person in Ihrem Unternehmen, die sie trotz der fehlenden Fähigkeiten & Fertigkeiten mit der Aufgabe betraut hat – womöglich ohne Einarbeitung, Supervision und Kontrolle.
  • Was ist mit den Managertätigkeiten in Ihrem Unternehmen, die womöglich vakant sind?
    • Festlegen und vermitteln, was unter „Qualität“ zu verstehen ist und wie sie „produziert“ werden soll.
    • Ressourcen- und Prozessmanagement betreiben und somit wissen und vermitteln, wie viel Zeit für eine Tätigkeit benötigt wird und wie viel ein Vorgang kosten darf.
  • Was ist mit der internen Kommunikation und dem internen Informationsaustausch? Haben diese ebenfalls dazu beigetragen?
  • Und was ist mit der Qualität Ihrer IT-Ausstattung? U. v. a. m.

Dies vorausgeschickt, Ihr Organisationsentwickler wird Ihnen diese Fehlerkultur ans Herz legen:

  • Ihre Mitarbeitenden zu ermutigen und zu befähigen, auf echte Fehler aufmerksam zu machen, anstatt aus Angst vor Konsequenzen diese zu kaschieren versuchen.
  • Von linear-kausalen Analysen und Schuldzuweisungen Abstand nehmen und sich gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden ein ganzheitliches Bild der möglichen Ursachen, Wirkungen, Wechselwirkungen und Rückkoppelungen machen.

So produzieren Sie gemeinsam Qualität

… und bleiben dabei entspannt.


Autor:

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