Digitale Transformation: Eine Hand hält eine Brille und sucht nach relevanten Informationen in den vielen Daten.
Die digitale Transformation rückt die „Effizienz des Datenaustauschs“ in den Vordergrund. Werden aber dabei valide Daten & relevante Informationen ausgetauscht?
Die digitale Transformation rückt die „Effizienz des Datenaustauschs“ in den Vordergrund. Werden aber dabei valide Daten & relevante Informationen ausgetauscht?

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Digitale Transformation: Unterschied zwischen „Daten“ und „Informationen“

9 Min.

Die digitale Transformation rückt die „Effizienz des Datenaustauschs“ in den Vordergrund und verdrängt dadurch ein Stück weit die Frage, ob tatsächlich relevante Informationen ausgetauscht werden und diese auf validen Daten fußen.

Der Begriff „Digitale Transformation“ ist in aller Munde. In aller Regel ist damit gemeint, Daten, die aktuell offline ausgetauscht werden, nunmehr in eine digitale Umgebung zu verlagern und dort auszutauschen.

Plakativ verdeutlicht: Eine Formular-Datei wird auf dem lokalen Rechner von Person „A“ ausgefüllt, ausgedruckt und per Post zu Händen von Person „B“ an einem anderen Standort verschickt, die dann die erhobenen Daten auf dem eigenen lokalen Rechner händisch erfasst und weiterverwendet. Wenn Person „C“ ebenfalls einen Blick in die Formular-Daten werfen soll, dann kopiert „A“ (oder „B“) das Formular und versendet die Kopie an „C“. Wenn das Formular Adress-Daten beinhaltet, die „B“ für einen Brief benötigt, dann setzt sich „B“ hin und tippt die Adresse in das Brief-Adressfeld händisch ein.

Die digitale Transformation soll diesen Vorgang ersetzen: Durch Formularfelder, die im lokalen Rechner oder cloudbasiert von „A“ ausgefüllt werden und anschließend via Schnittstellen in digitaler Form nicht nur „B“ und „C“, sondern auch allen anderen künftigen Berechtigten, zur Verfügung stehen. Und die erfassten Daten in den Formularfeldern können automatisiert und fehlerfrei weiter verarbeitet werden – z. B. für einen Briefversand.

Der „Kontext“ verwandelt Daten in Informationen

Ob offline oder online, die besagten Formularfelder enthalten also Daten. Stellen Sie sich nun vor, in einem Feld ohne Feldbezeichnung steht „Carl Zeiss“, sonst nichts. Ist damit der Name eines Individuums gemeint? Oder das Unternehmen „Carl Zeiss AG“? Oder etwas ganz anderes?

Wenn „B“ diesen Kontext ebenfalls zur Verfügung hat, dann wird aus den Daten „Carl“ + „Zeiss“ eine Information. Ob dann diese Information für „B“ relevant ist, steht auf einem ganz anderen Blatt.

Weiterführende Lektüre:

Wissensmanagement und Wissenstransfer im B2B-Geschäft
Was unterscheidet „relevantes Wissen“ von „Informationen“?

Damit sind wir m. E. bei einem der blinden Flecke der digitalen Transformation angelangt. Denn wenn jemand (manuell) ein Formular entwirft, dann steht die „Relevanz der Information“ im Vordergrund. Denn das Formular wird in aller Regel für die Bedürfnisse der Person erstellt, die die Information benötigt. Und sie weiß vermutlich, welche Daten sie einsammeln muss, aus denen die relevanten Informationen hervorgehen werden.

Die Reihenfolge lautet somit: Wir wissen welche Informationen wir benötigen und sammeln dafür Daten.

Digitale Transformation: Wird danach der Schwanz mit dem Hund wedeln?

Digitalisierungsprojekte hingegen entfalten eine eigene Logik und Eigendynamik. Getreu dem Motto: Lasst uns so viele Daten, wie nur möglich, maschinell sammeln und ausweisen. Dann haben wir nämlich effizient gearbeitet und haben dann unsere Ruhe. Denn dann kann jedermann für sich die relevanten Informationen aus den Daten herausziehen.

Die Reihenfolge lautet nun: Wir sammeln Daten und schauen dann, ob und welche Informationen wir daraus entnehmen könnten.

Das mag gut klingen und ist vermutlich auch gut gemeint. Aber gut gemeint ist nicht unbedingt gut gemacht.

Am Rande erwähnt: Von „Big Data“ ist hier nicht die Rede. Die Rede ist von Daten des gewöhnlichen Tagesgeschäftes, die in einem gewöhnlichen KMU generiert werden und in großen Datenbanken zusammengetragen und so den Fachkräften des Unternehmens zugänglich gemacht werden.

Die Bezeichnung des Moduls (z. B. „Aufträge“) zusammen mit den Zeilen- und Spalten-Bezeichnungen (z. B. „Kunden-Nr.“ und „Datum“) stellen einige Basis-Kontextinformationen zur Verfügung.


Aber so, wie sie als eine große Datenansammlung präsentiert werden, kann nur ein geübter Betrachter mit Affinität für Zahlen und Tabellen für sich daraus „relevante Informationen“ entnehmen.

Mit einem Stethoskop eine große Datenmenge untersuchen

Diese Aufgabe sollen – theoretisch zumindest – die hinterlegten Berichte übernehmen, die alle gängigen Software-Programme standardmäßig als Funktionalität zur Verfügung stellen. In Berichten werden Informationen aggregiert, gruppiert und sortiert aufbereitet.

Es wird Sie vermutlich überraschen zu erfahren, wie selten meiner Erfahrung nach Mitarbeiter sich aus eigenem Antrieb mit Berichten und den darin beinhalteten Informationen beschäftigen. Warum ist das so? Warum werden die aufbereiteten Informationen von den Fachkräften des Unternehmens nicht als relevant für die eigene Arbeit eingestuft, um sich damit proaktiv auseinanderzusetzen? Das führt zu des Pudels Kern!

Hinderungsgrund 1: die hierarchische Aufbauorganisation

Die erste mögliche Spur führt zur Aufbauorganisation. Welche Informationen „relevant“ sind, wird nämlich „von oben für unten“ entschieden. Anhand eines Beispiels in eigener Sache verdeutlicht:

Damals als Key-Account-Manager (KAM) in Konzernen mit einer Matrix-Aufbauorganisation verantwortete ich das weltweite Geschäft mit meinen internationalen Schlüsselkunden. Mich hat nie jemand danach gefragt, welche Informationen ich mir wünschen würde. Stattdessen wurden mir standardmäßig die nachfolgenden Informationen vorgelegt:

  1. Meine Gesamtumsätze im Vergleich zu Vorperiode. Die Information „Entwicklung der Gesamtumsätze“ war nämlich relevant für meine Berichtslinie. Eine weitergehende Aufschlüsselung nach Betreuer war relevant für meinen direkten Vorgesetzten, um meine Leistung beurteilen zu können. Für mich wurde diese Information ein klein wenig relevanter aufgrund der weiteren Kontextinformationen aus 2 + 3 unten.
  2. Aufteilung der Umsätze nach Produktgruppe und nach Region. Diese Informationen waren relevant für die jeweiligen Produkt- und Regionalverantwortlichen.
  3. Aufteilung der Umsätze nach Kunden.

Weiterführende Lektüre:

Sind Umsatzsteigerung und Wachstum per se positiv?!“.
Unternehmertum ohne Umsatzsteigerung und Wachstum ist undenkbar. Aber: Die üblichen Informationen sind unbrauchbar & die entscheidenden Informationen fehlen!

Wirklich relevant wäre die Information für mich gewesen, wenn ich aus den Daten die Antwort auf die Frage hätte entnehmen können: „Warum lag diese Entwicklung vor?“ War mein Umsatz mit dem Kunden XY rückläufig, weil …

  • … wir zu teuer waren?
  • … das Konkurrenz-Angebot passender war?
  • … eine Bedarfsverschiebung beim Kunden stattgefunden hat?
  • … ?

Da die Relevanz der Information für mich im Vordergrund stand, kannte ich die Antwort bereits und war darauf vorbereitet, weil ich die fehlenden Informationen längst „händisch“ besorgt hatte. Wenn die Entwicklung überraschend war, habe ich sie halt nachträglich besorgt. Beispielsweise, indem ich meine Kunden dazu befragt habe. Und hier schließt sich der Kreis und wir sind beim zuvor thematisierten blinden Fleck der digitalen Transformation angelangt.

Die digitale Transformation rückt die Effizienz des Datenaustauschs in den Vordergrund und verdrängt dadurch ein Stück weit die Relevanzfrage.

Plötzlich fühlt es sich nicht mehr stimmig an, „nachträglich händisch die Information zu besorgen“. Man lässt es sein und begnügt sich mit den Informationen, die effizient maschinell ermittelt wurden und vorliegen.

Hinderungsgrund 2: Fehlen eines Prozessdenkens

Das reale Geschehen in Unternehmen läuft in Prozessschritten ab. Was die eine Person als Output produziert, wird an anderer Stelle von einer anderen Person als Input benötigt. „Interner Lieferant/ Dienstleister“ trifft auf den „internen Kunden“. Wie brauchbar ist der Output des Kollegen für meine Arbeit? Wie fehlerbehaftet ist der Output? Wie lange muss ich auf seinen Output warten? Das sind Fragen, die wirklich relevant sind.

Kollegen, in separaten Boxen sitzend, versuchen miteinander zu kommunizieren.

Die Interessen der eigenen Abteilung lenken jedoch die Aufmerksamkeit des Individuums weg von den Prozessen.

Anstatt uns Gedanken darüber zu machen, was unser interner Kunde von uns benötigt, machen wir uns eher Gedanken darüber, was unser Boss von uns denkt.

Und die Aufmerksamkeit des Bosses ist dabei darauf gerichtet, _was_ wir in seiner Abteilung machen sollen und nicht darauf, was diese Tätigkeit für andere Abteilungen bewirken soll.

Überprüfen Sie dies selbst bei nächster Gelegenheit. Fragen Sie etwa eine Fachkraft, die eine Eingabemaske geöffnet hat und just Daten reinschreibt:

  • „Warum haben Sie das Feld 4711 ausgefüllt? Wer bekommt diese Information?“
  • „Warum haben Sie das Feld 4712 leer gelassen? Wer hätte einen Nutzen davon, wenn die Information zur Verfügung stünde?“

Sie werden höchst wahrscheinlich keine brauchbare Antwort erhalten, weil diese Information dieser Fachkraft nie zur Verfügung gestellt wurde.

Und genau deswegen verkommen teuer eingekaufte ERP-Systeme nach und nach zu verstaubten digitalen Ablagen.

Um mein eigenes Beispiel oben als KAM aufzugreifen: Auch bei mir selbst war das nicht anders. Alle naselang hat der Arbeitgeber uns eine neue CRM-Lösung vorgesetzt und wir wurden aufgefordert, diese und jene Informationen – recht zeitaufwendig – im System zu hinterlegen. Niemand hat uns jedoch die Relevanz dieser zusätzlichen Arbeit erklärt. Nur dass es „wahnsinnig wichtig“ sei, dass wir es tun. Für uns war die Tätigkeit somit eine gänzlich unproduktive Verschwendung unserer wertvollen Zeit, die wir natürlich unterließen, sobald man aufhörte, den Vorgang zu überwachen.

Wie valide sind die Daten, auf die die Informationen fußen?

Was die digitale Transformation betrifft, eine weitere Problematik gilt es noch zu thematisieren:

Woran erkennen Sie eigentlich, dass „das Richtige“ gemessen wurde? Woran erkennen Sie, dass das Richtige „richtig“ gemessen wurde? Woran erkennen Sie, dass das richtig Gemessene fehlerfrei erfasst wurde?

Als KAM damals stellte das ein echtes Problem dar. Denn die Informationen, die ich erhielt, stimmten praktisch nie. Denn die aggregierten Daten eines Konzernkunden setzen sich aus vielen Variablen zusammen, die man bei der Datenerfassung zwingend berücksichtigen muss: Assoziiertes Kunden-Unternehmen nicht versehentlich als ein Tochterunternehmen eines Kunden-Konzerns erfasst? Währung der Einnahmen richtig erfasst? Durchlaufende Posten richtig erfasst? U. v. a. m.

Alle diese Variable werden über Schlüssel gesteuert, die die für die Erfassung zuständige Person bewusst berücksichtigen muss. Das damit einhergehende Problem: Die Tätigkeit, Daten zu erfassen, sieht einfach aus und wird daher an billige und unerfahrene Hilfskräfte übertragen. Daten kritisch betrachten zu können, um sie richtig zu erfassen, setzt aber nicht selten ein fundiertes Wissen und vielschichtige Erfahrungen voraus.

Dies vorausgeschickt, lautet meine nüchterne Erkenntnis:

Die Frage, wer eigentlich wie sichergestellt hat, dass die Daten valide sind, scheint niemanden wirklich zu interessieren.

Ein Praxisbeispiel, wie dieser Umstand sich konkursgefährdend auswirken kann, können Sie bei Interesse dem Beitrag „Risikomanagement: Pflichten der GmbH-Geschäftsführung seit dem 01.01.2021“ entnehmen.

Und hier schließt sich wieder der Kreis und wir sind wieder beim zuvor thematisierten blinden Fleck der digitalen Transformation angelangt.

Denn die digitale Transformation rückt, wie zuvor erwähnt, die Effizienz des Datenaustauschs in den Vordergrund und verdrängt dadurch ein Stück weit auch die Frage nach der Validität der Daten. Es fühlt sich nicht stimmig an, nachträglich händisch die Validität zu überprüfen. Man lässt es sein (und drückt dabei die Daumen).

Viel schlimmer noch: Den Mitarbeitern wird dadurch das Mitdenken regelrecht abtrainiert. Um das plakative Eingangsbeispiel zu verwenden: Wenn Person „B“ beim händischen Eintippen der Empfängerangaben in den Brief feststellt, dass keine Daten im Anrede-Feld vorhanden sind, dann ergänzt sie einfach die fehlende Information: „Sehr geehrter Herr Zeiss“. Eine aufmerksame Person wird sogar vorsichtshalber nachschauen, ob womöglich auch ein Titel fehlt.

Nicht aber nach „erfolgreicher“ Abschluss der digitalen Transformation! Denn danach werden alle so tun, als ob es das Normalste der Welt sei, dass die Briefanrede aufgrund der fehlenden Angaben „Sehr geehrte/r Zeiss“ lautet.

Fazit:

Eine erfolgreiche digitale Transformation liegt m. E. vor, wenn:

  • Menschen zuvor erfolgreich miteinander kommuniziert haben, und sich einig wurden, wer wann welche relevanten Informationen wie und von wem in den Prozessabläufen benötigt, um seinen Job ordentlich machen zu können.
  • Diese Informationen dann der Person „auf Knopfdruck“ zur Verfügung stehen.
  • Und die Person sich darüber hinaus darauf verlassen kann, dass die erhaltenen Informationen auf validen Daten fußen.

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2 Kommentare zu „Digitale Transformation: Unterschied zwischen „Daten“ und „Informationen““

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