GmbHs müssen künftig ein Früherkennungssystem einführen und Risikomanagement betreiben. Das ist die Pflicht. Die Kür geht deutlich weiter.
GmbHs müssen künftig ein Früherkennungssystem einführen und Risikomanagement betreiben. Das ist die Pflicht. Die Kür geht deutlich weiter.

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Risikomanagement: Pflichten der GmbH-Geschäftsführung seit dem 01.01.2021

16 Min.

Durch das Inkrafttreten von StaRUG müssen künftig auch GmbHs ein Früherkennungssystem für Risiken einführen und Risikomanagement betreiben. Dieser Schritt ist jedoch „nur“ die Pflicht. Die Kür geht m. E. deutlich weiter.

Zum 01.01.2021 trat das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) in Deutschland in Kraft. Ganz beiläufig hat sich dabei etwas Fundamentales für Sie vollzogen, indem im ersten Paragrafen festgehalten wurde:

„Die Mitglieder des zur Geschäftsführung berufenen Organs einer juristischen Person wachen fortlaufend über Entwicklungen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können. Erkennen sie solche Entwicklungen, ergreifen sie geeignete Gegenmaßnahmen. […]“

§ 1 Abs. 1 StaRUG

Dadurch wurden die Anforderungen des KonTraG nun offiziell auch für Ihre GmbH adaptiert. KonTraG beinhaltet Vorschriften, die insbesondere börsennotierten Aktiengesellschaften dazu verpflichten, ein unternehmensweites Früherkennungssystem für Risiken einzuführen und Risikomanagement zu betreiben.

Denn genau das ist vonnöten, wenn es Ihnen darum geht, „fortlaufend über Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, zu wachen“. In diesem Beitrag geht es somit um das Thema Risikomanagement im Allgemeinen und im Mittelstand im Besonderen.

Im StaRUG wird nicht Ihre Haftung als handelndes GmbH-Organ thematisiert, sollten Sie es versäumen, Risikomanagement zu betreiben. Aber ein entsprechender Schadensersatzanspruch Ihnen gegenüber ergibt sich m. E. mittelbar aufgrund der Sorgfaltspflichten im GmbHG:

„Die Geschäftsführer haben in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. Geschäftsführer, welche ihre Obliegenheiten verletzen, haften der Gesellschaft solidarisch für den entstandenen Schaden.“

§ 43 Abs. 1–2 GmbHG

Je genauer irgendwo konkretisiert ist, was man berechtigt von Ihnen in der Geschäftsführung erwarten kann, desto klarer wird dadurch, wann Sie nicht „ordentlich“ gearbeitet haben.

Missverständnis vorbeugen: Was sind eigentlich „Risiken“?

Bevor wir uns mit der Thematik Risikomanagement befassen, möchte ich an der Basis ansetzen: Was ist aus Ihrer Sicht eigentlich ein „Risiko“?

Eine typische Antwort hierzulande wird in etwa wie folgt ausfallen:

„Risiko ist die Gefahr, dass etwas Negatives passiert und einen (großen) Schaden verursacht.“

Und die Folgefrage lautet: Wie gehen Sie damit um?

Hierbei gilt es, kulturspezifische Aspekte zu berücksichtigen. Anders als beispielsweise in den USA werden hierzulande Menschen eher risikoscheu erzogen. Sie würden dann versuchen, erkannte Verlustpotenziale zu meiden/ entledigen – anstatt sie zu managen. Sogar dann, wenn die Kosten, ökonomisch betrachtet, eine solche Entscheidung nicht rechtfertigen würden.

Das erkennen Sie beispielsweise daran, dass Sie

  • Importe grundsätzlich in Euro fakturiert bekommen möchten, um “keine unnötigen Währungsrisiken” zu haben,
  • es als “konservativ” betrachten, einen Festsatzkredit zu einem höheren Zinssatz aufzunehmen, obwohl nichts dafür spricht, dass eine absehbare Zinssteigerung diesen Schritt rechtfertigt oder
  • eine Glasbruchversicherung für gewöhnliche Normfenster abschließen.

Und wenn Sie nicht auf Anhieb einen Weg erkennen, wie Sie mögliche Verlustpotenziale meiden/ entledigen können? Dann tendieren Sie womöglich dazu, sie zu verdrängen/ verneinen – anstatt sie zu managen.

Eine solche innere Haltung als Geschäftsführung zum Thema Risikomanagement stiftet keinen Sinn. Sie kann mitunter auch brandgefährlich sein. Warum das so ist, möchte ich Ihnen anhand eines positiven Ereignisses verdeutlichen:

Ihr Vertrieb zieht einen Traumauftrag an Land. Bereits die erste Etappe des Auftrages bedeutet eine Umsatzsteigerung von 20 % gegenüber Vorjahr. Mittelfristig rechnen Sie mit einer Vervielfachung Ihres Umsatzes. Die Champagner-Korken knallen.

Sie ziehen Ressourcen von anderen Projekten ab und geben sich viel Mühe, um bei der ersten Etappe einen guten Eindruck zu hinterlassen. Mit Erfolg: der Kunde ist begeistert. Die Folgeaufträge kommen schneller und fallen größer aus als Sie erhofften:

  • Sie müssen die dadurch sprunghaft ansteigenden Kosten für RHB vorfinanzieren. Ihre Kreditlinien sind jedoch ausgeschöpft und Ihre Hausbank verhält sich unkooperativ.
  • Die Lieferanten sind auf diese Absatzmengen nicht ausgerichtet. Die Lieferfristen können nicht eingehalten werden, die Sie bislang gewohnt waren. Diese lagen aber Ihrer Auftragsannahme zugrunde.
  • Aufgrund des Auftrages benötigen Sie viel mehr qualifizierte Mitarbeiter, die Sie jedoch aufgrund des Fachkräftemangels in Ihrer Region nicht bekommen.
  • Dieser neue Kunde ist ein US-Konzern. Der US-Markt ist in Ihrer bisherigen Versicherungspolice nicht mit abgedeckt. Wollten Sie das Geschäft abgedeckt bekommen, würde Ihre Versicherungsprämie regelrecht explodieren.

In Folge läuft einiges schief mit gravierenden Folgeschäden für das Kundenunternehmen. Dieses macht Bezug nehmend auf das vorliegende Lastenheft Regressansprüche in Millionenhöhe geltend. Sie verlieren den Prozess, können nicht zahlen und müssen Konkurs anmelden.

Hätten Sie eine solche Entwicklung gedanklich vorwegnehmen und rechtzeitig durch Gegenmaßnahmen entgegenwirken können?

Oder wir wechseln die Perspektive und nehmen an, dass Sie ein Gläubiger dieses Unternehmens sind, der auf seine Forderungen sitzen geblieben ist. Empfänden Sie es als unangemessen, die Geschäftsführung wegen Unterlassung auf Schadensersatz zu verklagen?

Risiko = Abweichung von einer Erwartung

Das ist der Übergang zu einer sachdienlichen Definition des Begriffs Risiko, die ich mit meinen Worten so zusammenfassen möchte:

Ihre Risiken sind alle Faktoren, die verursachen könnten, dass etwas anders verläuft, als Sie eigentlich geplant haben – ganz gleich, ob positiv oder negativ.

Risikomanagement = Sie nehmen die Konsequenzen der Abweichung gedanklich vorweg und managen sie aktiv.


Exkurs: Risiko im Qualitätsmanagement

Nicht nur über KonTraG und StaRUG, auch über Qualitätsmanagement findet Risikomanagement immer mehr Eingang in Unternehmen. Bei Interesse, lassen Sie auf sich wirken, wie das Thema „Risiko“ in der Fassung von 2008 versus 2015 adressiert wird.

Auszug ISO 9001:


Ja, Risikomanagement findet offiziell immer mehr Eingang in Unternehmen. Das bedeutet aber nicht, dass die Haltung der Entscheider sich deswegen in den letzten Jahren signifikant geändert hat.

Ich gehe nun seit über 30 Jahren in Unternehmen ein und aus und erlaube mir zu behaupten:

Von Mittelstand bis Großkonzern: Unternehmen tendieren nach wie vor dazu, sich mit den Konsequenzen ihrer unternehmerischen Entscheidungen erst dann auseinanderzusetzen, wenn sie eintreten.

Nicht vorher.

Empfohlene Vorgehensweise beim Risikomanagement

Schritt 1: Die Planung

Alles fängt somit damit an, dass Sie für die nächsten drei (oder mehr) Jahre eine realistische Planung aufsetzen. Eine weitere nüchterne Tendenzaussage von mir an dieser Stelle:

Mittelstand plant nicht ohne Not.

  • Die Geschäftsführung gibt typischerweise Umsatzziele vor. Das hat aber mit einer realistischen Umsatz-Planung nichts zu tun. Eine solche hängt kausal mit beispielsweise den vorhandenen Ressourcen zur Auftragsabwicklung und dem aktuellen Auftragseingang zusammen.
  • Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV) der nächsten Jahre wird in der Regel nicht ohne Not geplant. Eine solche Not ergibt sich beispielsweise aufgrund der konkreten Nachfrage der kreditgebenden Bank.
    Eine solche Planung geschieht nicht selten wie folgt: Man nehme die Umsatzzielvorgaben oben und weise die Kosten proportional dazu aus.
  • Und besonders groß muss die Not sein, damit ein Unternehmen die Bilanzen der nächsten Jahre plant. Und somit den benötigten Eigenkapitalbedarf. Beispielsweise im Zuge der Erstellung eines Sanierungskonzeptes.
  • Nur der kurzfristige Liquiditätsbedarf wird geplant, aber nicht der mittel- bis langfristige.

Um ein Zitat vom ehemaligen Deutsche Bank-Vorstand Hermann Josef Abs zu adaptieren: Was ist der Unterschied zwischen einer Hundehütte und solchen Planungen? Die Hundehütte ist für den Hund, solche Planungen sind für die Katz.

Die Lösung: Integrierte Planrechnung

Um eine sinnstiftende Planung aufzusetzen, benötigen Sie eine Finanzsoftware mit integrierter Planrechnung. Eine Software, die in der Lage ist, Ihre Zahlen der Vergangenheit und Ihre Ressourcen zu berücksichtigen. Um dann daraus leichter realistische Planzahlen abzuleiten.

Unsere Dienstleistung für Sie:

Wir verfügen über eine sehr mächtige Steuerungs- und Planungssoftware. Wir importieren Ihre Buchungsjournale, Kostenstellen … , breiten sie auf und setzen mit Ihnen gemeinsam realistische Planzahlen auf.

Regelmäßig importieren wir Ihre unterjährigen Ist-Zahlen, gleichen sie mit den Planzahlen ab und erörtern mit Ihnen die Gründe und die Konsequenzen einer Abweichung.

Die gute Nachricht: Die vorhandene Software vieler mittelständischer Unternehmen scheint durchaus dazu in der Lage zu sein. Die schlechte Nachricht: Das entsprechende Modul ist meist nicht gekauft/ aktiviert. Oder die Anwender sind nicht geschult/ ausgebildet darin, brauchbare Planzahlen zu erstellen.

Schritt 2: Risiken identifizieren

Im nächsten Schritt geht es darum, systematisch alle signifikanten Risikofaktoren zu identifizieren. Faktoren, die dafür sorgen können, dass Ihre Ist-Zahlen von den Planzahlen abweichen. Vereinfachend erklärt, werden alle gewichtigen Risiken systematisch erfasst. Dazu gehören:

  • Die gewöhnliche Schwankungsbandbreite der einzelnen Positionen in Ihrer Planrechnung.
  • Risiken aufgrund eines möglichen Eintritts eines Ereignisses: ein neuer Wettbewerber oder ein Maschinenschaden.
  • Externe Risikofaktoren und Ihr Einfluss auf die einzelnen Positionen: Währungs-, Zins, oder Ölpreisentwicklung.

Unsere Dienstleistung für Sie:

Wir verfügen über ausgefeilte Checklisten, um systematisch alle möglichen Risikoparameter und deren Signifikanz zu identifizieren.

Die Risiken werden in einem Risikoinventar dokumentiert und stehen für weitere Schritte zur Verfügung.

Schritt 3: Risiken messbar machen

Was Sie messen können, können Sie auch managen!

In welchen GuV- und Bilanzpositionen würde sich dieses Risiko bemerkbar machen? In Euros ausgedrückt, wie macht sich das Risiko bestenfalls und schlimmstenfalls bemerkbar?

Stichwort „Szenarien rechnen“! Auch darum sind Sie als ein Unternehmensgründer beim Aufstellen eines Businessplans typischerweise aufgefordert, zusätzlich zu Planzahlen auch ein Worst-Case- und ein Best-Case-Szenario vorzulegen.

Schritt 4: Risiken aggregieren

Einzelne Risiken zu kennen und zu bewerten, reicht leider nicht. Denn üblicherweise haben wir es mit einer Kombination aus mehreren Einzelrisiken zu tun, die sich nicht einfach addieren lassen. Denn nicht nur der €-Effekt eines Risikofaktors hat eine Bandbreite, sondern auch die Eintrittswahrscheinlichkeit des Einzelrisikos.

Nehmen wir die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Produktionsmaschine aufgrund eines Maschinenschadens ausfällt. Dieses Risiko ist positiv korreliert mit der Häufigkeit der Nutzung der Maschine. Bei einem Drei-Schicht-Betrieb somit höher als bei einem Zwei-Schicht-Betrieb.

Nun wollen Sie aus gegebenem Anlass die Wahrscheinlichkeit berücksichtigen, dass einige Großkunden ausfallen könnten. Dann verringert sich gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit, dass Sie einen Drei-Schicht-Betrieb einführen müssen.

Die Lösung: Simulationsverfahren

Um diese Kombinationseffekte sichtbar zu machen, verwendet man Simulationsverfahren (Monte-Carlo-Simulation).

Das Programm wird mit den Daten aus dem Risikoinventar und den Annahmen zur Verteilung gefüttert. Mit diesen Angaben rechnet der Computer zigtausend Szenarien durch. Als Ergebnis wird die Bilanz, GuV und die Liquidität der Planperiode auf einer Wahrscheinlichkeitsverteilung visualisiert.

Unsere Dienstleistung für Sie:

Wir verfügen über eine sehr hochwertige Simulations-Software. Auch für den Mittelstand gut leistbar, können wir diese Berechnung für Sie vornehmen und wichtige Fragen erörtern:

Wie ist die mögliche Entwicklung Ihres Kredit-/Eigenkapitalbedarfs, Ratings, Unternehmenswertes, …?

Schritt 5: Gegenmaßnahmen definieren

Diese Informationen und Erkenntnisse sind die Ausgangsposition für Ihre etwaigen Gegenmaßnahmen. Liegt keine Krise vor, dann können Sie sich nun die Zeit nehmen, um die Kosten-Nutzen-Parameter einzelner Risiken zu optimieren. Beispielsweise der Frage nachgehen: Lohnt es sich, ein bestimmtes Risiko durch eine Absicherung zu eliminieren?

Der Vorteil der Simulationstechnik liegt dabei darin, dass Sie unterschiedliche Szenarien miteinander vergleichen können: kein Risiko, aber dafür höhere Absicherungskosten versus keine Absicherungskosten, aber dafür eine Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos.

Ist eine bestandsgefährdende Entwicklung festzustellen, weil beispielsweise Ihre Liquiditätsprognose einen gefährlichen Liquiditätsengpass aufzeigt, dann haben Sie genügend Zeit, um für Abhilfe zu sorgen.

Akute Krise? Lässt sich ein Insolvenzverfahren noch vermeiden?

Oder Sie bekommen womöglich durch diese Übung schwarz auf weiß aufgezeigt, was Sie bis dato ausgeblendet hatten: Sie befinden sich längst in einer existenzbedrohenden Krise.

Dann schließt sich der Kreis und es geht alsdann um die Frage, wie Sie mithilfe des StaRUG eine Restrukturierung Ihres Unternehmens in die Wege leiten.

Im StaRUG geht es darum, auch gegen den Widerstand von einzelnen Gläubigern – und unter Vermeidung eines Insolvenzverfahrens – Sanierungen durch- und umzusetzen. StaRUG weist Parallele zum amerikanischen „Chapter 11“ auf.

Unsere Dienstleistung für Sie:

Wir begleiten in der Krise befindliche Unternehmen bis zu ihrer nachhaltigen Unternehmenssanierung.

Ich, Kourosh Ghaffari, stehe dem Unternehmer als sein Sparringspartner zur Seite und begleite als Co-CEO auf Zeit und Spezialist für den Faktor Mensch die operative Unternehmenssanierung.

Mein Kollege Martin Buchegger, MBU Consulting, begleitet die Unternehmenssanierung mittels Fortbestehensprognose und betreut das laufende Bankenreporting.


Exkurs: Risikomanagement und Corona-Pandemie

Was wäre, wenn Ihr Unternehmen mit einem Risikomanagement-System ausgestattet gewesen wäre?

Hätten Sie also als “Mitglied des zur Geschäftsführung berufenen Organs einer juristischen Person” in 2019 oder vorher erkennen sollen/können, dass

  1. eine globale Pandemie kommt?
  2. Die Lieferketten als Resultat unter Stress geraten?
  3. Die Logistikkosten in Folge explodieren werden?
  4. […]

Was Sie als Konzern-Vorstand betrifft: theoretisch ja!

Spätestens im Jahr 2012 lag nicht nur dem Deutschen Bundestag, sondern auch allen interessierten Risikomanagern in Konzernen, eine Risikoanalyse vor, die das Worst-Case-Szenario erschreckend realistisch abbildete.

„Worst-Case-Szenario“ ist das Stichwort: Nehmen wir rein exemplarisch an, dass ein solches Ereignis statistisch betrachtet alle 200 Jahre einmal vorkommt. Das entspräche aufs Jahr gerechnet 0,5% Eintrittswahrscheinlichkeit. Wäre ein solches Risiko „signifikant“ genug, um von Ihnen in das Risikoinventar aufgenommen zu werden?

Sollten Sie als einzelner Risikomanager/Vorstand diese Frage für sich bejahen, müssten Sie ein zusätzliches Problem bewusst in Kauf nehmen: Ein (neues) Risiko zu managen, verursacht (neue) Kosten. (Neue) Kosten treiben die Produktpreise nach oben. Das macht Ihren Wettbewerbern das Leben leichter.

In der Realität scheint somit die Herdentiermentalität vorzuherrschen: Erst wenn viele/alle Marktteilnehmer ein neues Risiko auf dem Radarschirm haben, wird das Risiko berücksichtigt.

Was den Mittelstand betrifft: definitiv nein!

Der Punkt ist jedoch: Betreibt Ihr Unternehmen ein Risikomanagement-System, dann laufen die real auftretenden Symptome einer Krise in Ihr System hinein und verändern Ihre Planung der Zukunft und haben Einfluss auf die strategischen Entscheidungen Ihres Unternehmens.

Konkret: Die beobachtbare Veränderung der „Schwankungsbandbreite der einzelnen Positionen“ im Jahre 2020 hätte über die integrierte Planrechnung dafür gesorgt, dass Ihre Pläne für 2022 ff. angepasst worden wären. Und mit einem Risikomanagement-System können Sie sich mit der Frage befassen: Was passiert, wenn wir in 5 Jahren erneut einen Lockdown bekämen?

Kurz: Diese Erkenntnisse hätten nicht in dieser Krise weitergeholfen, aber in der Nächsten! Ohne Risikomanagement-System gibt es keine Lerneffekte.


Ein Risikomanagement-System einzuführen und zu betreiben, ist „nur“ die Pflicht.

Das, was ich oben beschreibe, ist der State of the Art eines Risikomanagementsystems. Es mag Sie daher überraschen, wenn ich die Behauptung aufstelle: Ein solches System einzuführen und zu betreiben, ist „nur“ die Pflicht.

Die Kür geht deutlich weiter.

1) Ein System sollte nur der Butler sein und nicht der Hausherr!

Für jedes System gilt das englische Sprichwort „garbage in, garbage out“: Wo Sie Müll hineinstecken, bekommen Sie auch Müll heraus. Jedes System ist so gut oder schlecht wie die Datenqualität, die da durchgejagt wird. Erkennen Sie Fehler nicht, laufen Sie Gefahr, dass diese durch eine systemeinführungsbedingte Automatisierung regelrecht in Ihre Prozesse einbetoniert wird.

Dazu ein Beispiel eines Sanierungsauftrages:

Das Unternehmen hatte eine Unternehmensberatung beauftragt. Diese sollte zusammen mit der eigenen Steuerberatung die Grundlage für eine Projektkalkulation ausarbeiten. Die erarbeiteten Formeln wurden in der hauseigenen Projektkalkulationssoftware hinterlegt. Für die Berechnung bezog das System die Ist-Daten und galt somit stets als auf dem Laufenden.

Das Problem: Wesentliche Kosten wurden beim Aufsetzen der Kalkulation versehentlich übersehen. Die Folge: Alle Projekte wurden falsch kalkuliert. Und niemandem in diesem Zig-Mann-Betrieb bestehend aus erfahrenen Fachkräften fiel dieser Umstand über die Jahre auf. Erst eine Wirtschaftsprüfung hat das Dilemma offengelegt. Die Bilanzen der letzten x Jahre wurden als ungültig deklariert. Nach der Korrektur war das Unternehmen von jetzt auf gleich überschuldet. Und der Geschäftsführer stand plötzlich mit einem Bein wegen Konkursverschleppung im Gefängnis.

Jedes System sollte somit nur als ein Tool eines Anwenders betrachtet werden, der mitdenkt und Fehlentwicklungen erkennt. Und genau damit fangen die Probleme aller modernen Unternehmen an: Mit der „It-isierung“ der Wirtschaft über die letzten Jahrzehnte ging leider folgendes einher: Dem Menschen wurde das Mitdenken, das Bauchgefühl, zunehmend abtrainiert. Das ist der Übergang zum 2. Punkt.

Risikomanagement bedarf eines Mitarbeiter-Informationssystems

Ein solches System wird typischerweise als ein Teil eines Management-Informationssystems behandelt – anstatt als ein Teil Ihres Mitarbeiter-Informationssystems!

Und damit verstärkt man das 2. systemimmanente Problem vieler Unternehmen:

Qualifizierte Fachkräfte werden behandelt/ verhalten sich wie unreife Hilfsarbeiter, die darauf warten und hoffen, dass Sie als Papa-/Mama-Manager hoffentlich den Tag retten werden.

Nehmen wir das obige Beispiel mit falsch kalkulierten Projekten. Erst wenn ein solches plakative Gespräch im Unternehmen stattfindet, kann man von sich behaupten: Wir haben erfolgreich ein risikobasiertes Denken in unserem Unternehmen etabliert:

Boss an Projektmitarbeiter:

  • Wir haben ein kleines Projekt. Nehmen Sie zwei Kollegen dazu und kümmern sich gemeinsam drum. Hier sind die Projektdetails Ihren Part betreffend …

Projektmitarbeiter an Boss:

  • Materialbedarf ist eng kalkuliert, aber machbar. Da darf halt nichts schiefgehen. Aber wenn ich es richtig verstehe, wurde insgesamt mit allem drum und daran drei Stunden Zeit für uns eingeplant. Also eine Stunde pro Person. Wir brauchen allein eine halbe Stunde zum Beladen. Dann haben wir noch die Hin- und Rückfahrt. Wie soll das denn gehen? …

Unsere Dienstleistung für Sie:

Das ist im Kern die Grundidee hinter gbccdie A.D.L.E.R.-Methode: Begleitung auf den Weg hin zu einem profitablen Unternehmen, in dem erfahrene Fachkräfte sich so verhalten (dürfen), wofür sie an sich eingestellt wurden:

Profis und Experten in eigener Sache, die

  • die Verantwortung für den eigenen Bereich übernehmen,
  • die Rollenerwartungen der Kollegen, mit denen sie hierarchisch und in den Prozessen zusammenarbeiten, kennen und berücksichtigen und
  • es als ihre eigene Verantwortung betrachten, risiko- und qualitätsbewusst die eigenen Arbeitsabläufe fortlaufend zu optimieren.

Erwartungsmanagement:

  1. Ob nur ein halbes Jahr oder zwei Jahre: Für diesen Weg bräuchten Sie womöglich länger, bis Sie die ersten Früchte ernten können.
  2. Am Ziel angekommen, werden Sie vermutlich nur kurz verschnaufen dürfen. Denn wir leben in einer VUKA-Welt, in der eine kontinuierliche Veränderung die Normalität darstellt.

Warum lohnt es sich dennoch diesen Weg zu gehen?

Verweisend auf das Beitragsbild: Bei der nächsten Krise werden Sie vermutlich zu den sehr wenigen Unternehmen zählen, die auf den Rücken des gefährlichen Gorillas reitend das Haifischbecken unbeschadet überqueren werden …

… während andere sich vor dem Gorilla verstecken und/oder ratlos vor dem Becken stehen und hoffen, dass jemand anderer ihnen hilft, rüberzukommen.

Darum lohnt es sich. Sehr gerne stehen wir Ihnen dabei mit Rat und Tat zur Seite.

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Um Ihre Prozesse & den menschlichen Faktor zu beherrschen und Ihre Profitabilität nachhaltig zu steigern, benötigen Sie ein gutes Gefühl dafür, wie einzelne Themen miteinander verbunden sind. Im Beitrag “Menschen, nicht Software, optimieren Prozesse!” habe ich daher für Sie visualisiert, wie Themen meiner bisherigen Fachbeiträge und Publikationen miteinander verbunden sind. Werfen Sie bitte einen Blick rein!

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