GmbHs müssen künftig ein Früherkennungssystem einführen und ein Risikomanagement betreiben. Das ist die Pflicht. Die Kür geht weit darüber hinaus.
GmbHs müssen künftig ein Früherkennungssystem einführen und ein Risikomanagement betreiben. Das ist die Pflicht. Die Kür geht weit darüber hinaus.

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Risikomanagement: Pflichten der GmbH-Geschäftsführung seit dem 01.01.2021

16 Min.

Mit Inkrafttreten des StaRUG müssen künftig auch GmbHs ein Risikofrüherkennungssystem einführen und ein Risikomanagement betreiben. Dies ist allerdings „nur“ die Pflicht. Die Kür geht meines Erachtens deutlich weiter.

Am 01.01.2021 ist in Deutschland das Gesetz zur Stabilisierung und Restrukturierung von Unternehmen (StaRUG) in Kraft getreten. Ganz nebenbei ist damit etwas für Sie Grundlegendes geschehen, denn im ersten Paragraphen wurde festgelegt:

„Die Mitglieder des zur Geschäftsführung berufenen Organs einer juristischen Person wachen fortlaufend über Entwicklungen, welche den Fortbestand der juristischen Person gefährden können. Erkennen sie solche Entwicklungen, ergreifen sie geeignete Gegenmaßnahmen. […]“

§ 1 Abs. 1 StaRUG

Damit sind die Anforderungen des KonTraG nun auch für Ihre GmbH offiziell umgesetzt. Das KonTraG enthält Vorschriften, die insbesondere börsennotierte Aktiengesellschaften verpflichten, ein unternehmensweites Risikofrüherkennungssystem einzurichten und ein Risikomanagement zu betreiben.

Denn genau das ist notwendig, wenn es darum geht, „Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden könnten, laufend zu überwachen“. Dieser Beitrag befasst sich daher mit dem Thema Risikomanagement im Allgemeinen und in KMU im Besonderen.

Ihre Haftung als handelndes Organ der GmbH bei unterlassenem Risikomanagement wird im StaRUG nicht thematisiert. Ein entsprechender Schadensersatzanspruch gegen Sie ergibt sich aber m.E. mittelbar aus den Sorgfaltspflichten des GmbHG.

„Die Geschäftsführer haben in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. Geschäftsführer, welche ihre Obliegenheiten verletzen, haften der Gesellschaft solidarisch für den entstandenen Schaden.“

§ 43 Abs. 1–2 GmbHG

Je genauer irgendwo festgelegt ist, was man von Ihnen in der Geschäftsführung erwarten kann, desto klarer wird, wann Sie nicht „ordentlich“ gearbeitet haben.

Missverständnissen vorbeugen: Was sind eigentlich „Risiken“?

Bevor wir uns dem Thema Risikomanagement zuwenden, möchte ich an der Basis beginnen: Was ist eigentlich ein „Risiko“? Eine typische Antwort hierzulande wird in etwa so aussehen:

„Risiko ist die Gefahr, dass etwas Negatives eintritt und einen (großen) Schaden verursacht“.

Und die nächste Frage ist: Wie geht man damit um?

Dabei sind kulturspezifische Aspekte zu berücksichtigen. Anders als z. B. in den USA sind die Menschen hierzulande eher risikoavers erzogen. Sie werden versuchen, erkannte Verlustpotentiale zu vermeiden bzw. sich ihrer zu entledigen, anstatt mit ihnen umzugehen. Auch dann, wenn die Kosten aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine solche Entscheidung nicht rechtfertigen würden. Sie erkennen dies zum Beispiel daran, dass Verantwortliche

  • Importe grundsätzlich in Euro fakturieren wollen, um “unnötige Währungsrisiken” zu vermeiden,
  • es für “konservativ” halten, einen Festzinskredit zu einem höheren Zinssatz aufzunehmen, obwohl es keine Anzeichen dafür gibt, dass eine absehbare Zinserhöhung diesen Schritt rechtfertigt, oder
  • eine Glasversicherung für normale Standardfenster abschließen.

Was ist, wenn sie nicht auf Anhieb einen Weg sehen, wie sie mögliche Verluste vermeiden/entsorgen können? Dann neigen sie vielleicht dazu, die Risiken zu verdrängen/verleugnen – anstatt sie zu managen.

Eine solche innere Einstellung des Managements zum Risikomanagement ist nicht sinnvoll. Sie kann manchmal sogar brandgefährlich sein. Warum das so ist, möchte ich an einem positiven Beispiel verdeutlichen:

Ihr Vertrieb hat einen Traumauftrag an Land gezogen. Bereits die erste Phase des Auftrags bringt eine Umsatzsteigerung von 20 % gegenüber dem Vorjahr. Mittelfristig rechnen Sie mit einer Vervielfachung Ihres Umsatzes. Die Sektkorken knallen.

Sie ziehen Ressourcen von anderen Projekten ab und geben sich viel Mühe, um bei der ersten Etappe einen guten Eindruck zu hinterlassen. Mit Erfolg: Der Kunde ist begeistert. Die Folgeaufträge kommen schneller und sind größer als erhofft:

  • Sie müssen die dadurch sprunghaft gestiegenen Kosten für RHB vorfinanzieren. Ihre Kreditlinien sind jedoch ausgeschöpft und Ihre Hausbank zeigt sich wenig kooperativ.
  • Die Lieferanten sind auf diese Absatzmengen nicht eingestellt. Die bisher gewohnten Lieferzeiten können nicht eingehalten werden. Diese waren aber Grundlage Ihrer Auftragsannahme.
  • Durch den Auftrag benötigen Sie deutlich mehr qualifizierte Mitarbeiter, die Sie aber aufgrund des Fachkräftemangels in Ihrer Region nicht bekommen.
  • Der neue Kunde ist ein US-Konzern. Ihr bisheriger Versicherungsvertrag deckt den US-Markt nicht ab. Wollten Sie den Auftrag mitversichern, würde Ihre Versicherungsprämie explodieren.

In der Folge kommt es zu Störungen mit gravierenden Folgeschäden für das auftraggebende Unternehmen. Diese macht Regressansprüche in Millionenhöhe unter Hinweis auf das vorliegende Leistungsverzeichnis geltend. Sie verlieren den Prozess, können nicht zahlen und müssen Konkurs anmelden.

Hätten Sie eine solche Entwicklung antizipieren und rechtzeitig gegensteuern können? Oder wechseln wir die Perspektive und nehmen an, Sie seien ein Gläubiger dieses Unternehmens, der auf seinen Forderungen sitzen geblieben ist. Würden Sie es für unangemessen halten, die Geschäftsführung auf Schadensersatz wegen Unterlassung zu verklagen?

Risiko = Abweichung von einer Erwartung

Das ist der Übergang zu einer sinnvollen Definition des Risikobegriffs, die ich mit meinen Worten so zusammenfassen möchte:

Risiken sind alle Faktoren, die dazu führen können, dass sich etwas anders entwickelt als geplant – positiv oder negativ.

Risikomanagement = Die Folgen von Abweichungen werden antizipiert und aktiv gemanagt.


Exkurs: Risiko im Qualitätsmanagement

Nicht nur durch KonTraG und StaRUG, sondern auch durch das Qualitätsmanagement hält das Risikomanagement immer mehr Einzug in die Unternehmen. Lesen Sie bei Interesse, wie das Thema „Risiko“ in der Fassung von 2008 im Vergleich zu 2015 behandelt wird.

Auszug ISO 9001:


Ja, das Risikomanagement findet offiziell immer mehr Eingang in die Unternehmen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass sich die Einstellung der Entscheidungsträger in den letzten Jahren wesentlich geändert hat. Ich gehe jetzt seit über 30 Jahren in Unternehmen ein und aus und erlaube mir zu sagen:

Vom Mittelständler bis zum Großkonzern: Nach wie vor neigen Unternehmen dazu, sich erst dann mit den Folgen ihrer unternehmerischen Entscheidungen auseinanderzusetzen, wenn diese bereits eingetreten sind.

Nicht vorher.

Empfohlener Ansatz für das Risikomanagement

Schritt 1: Die Planung

Am Anfang steht also eine realistische Planung für die nächsten drei (oder mehr) Jahre. Noch eine nüchterne Tendenzaussage von mir an dieser Stelle:

Der Mittelstand plant nicht ohne Not.

  • In der Regel gibt die Geschäftsführung Umsatzziele vor. Dies hat jedoch nichts mit einer realistischen Umsatzplanung zu tun. Diese hängt z. B. ursächlich von den zur Verfügung stehenden Ressourcen für die Auftragsabwicklung und dem aktuellen Auftragseingang ab.
  • Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) der nächsten Jahre wird in der Regel nicht ohne Not geplant. Eine solche Notwendigkeit ergibt sich z.B. aus den konkreten Anforderungen der kreditgebenden Bank.
    Nicht selten läuft eine solche Planung wie folgt ab: Man nehme die oben genannten Umsatzziele und rechne die Kosten proportional dazu.
  • Und besonders groß muss die Not sein, wenn ein Unternehmen die Bilanzen der nächsten Jahre plant. Und damit den notwendigen Eigenkapitalbedarf. Zum Beispiel im Rahmen der Erstellung eines Sanierungskonzeptes.
  • Es wird nur der kurzfristige Liquiditätsbedarf geplant, nicht der mittel- bis langfristige.

Um ein Zitat des ehemaligen Vorstandsmitglieds der Deutschen Bank, Hermann Josef Abs, zu adaptieren: Was ist der Unterschied zwischen einer Hundehütte und solchen Planungen? Die Hundehütte ist für den Hund, solche Planungen sind für die Katz.

Die Lösung: Integrierte Planrechnung

Für eine aussagekräftige Planung benötigen Sie eine Finanzsoftware mit integrierter Planrechnung. Eine Software, die in der Lage ist, Ihre Vergangenheitszahlen und Ihre Ressourcen zu berücksichtigen. Um daraus realistische Planzahlen abzuleiten.

Die gute Nachricht: Die vorhandene Software vieler mittelständischer Unternehmen scheint dazu durchaus in der Lage zu sein. Die schlechte Nachricht: Meist ist das entsprechende Modul nicht gekauft/aktiviert. Oder die Anwender sind nicht geschult/ausgebildet, brauchbare Planzahlen zu erstellen.

Unser Service für Sie:

Wir verfügen über eine sehr leistungsfähige Controlling- und Planungssoftware. Wir importieren Ihre Buchungsjournale, Kostenstellen etc. und erstellen gemeinsam mit Ihnen realistische Planzahlen.

Regelmäßig importieren wir Ihre unterjährigen Ist-Zahlen, vergleichen diese mit den Planzahlen und besprechen mit Ihnen die Gründe und Konsequenzen einer Abweichung.

Schritt 2: Risiken identifizieren

Im nächsten Schritt geht es darum, systematisch alle signifikanten Risikofaktoren zu identifizieren. Faktoren, die dazu führen können, dass Ihre Ist-Zahlen von den Planzahlen abweichen. Vereinfacht gesagt, werden alle wesentlichen Risiken systematisch erfasst. Dazu gehören:

  • Die übliche Schwankungsbreite der einzelnen Positionen Ihrer Planrechnung.
  • Risiken durch das mögliche Eintreten eines Ereignisses: ein neuer Wettbewerber oder ein Maschinenschaden.
  • Externe Risikofaktoren und ihr Einfluss auf die einzelnen Positionen: Währungs-, Zins- oder Ölpreisentwicklung.

Unser Service für Sie:

Wir verfügen über ausgefeilte Checklisten, um systematisch alle möglichen Risikoparameter und deren Signifikanz zu identifizieren.

Die Risiken werden in einem Risikoinventar dokumentiert und stehen für weitere Schritte zur Verfügung.

Schritt 3: Risiken messbar machen

Was man messen kann, kann man auch managen!

In welchen GuV- und Bilanzpositionen würde sich dieses Risiko bemerkbar machen? Wie würde sich das Risiko in Euro ausgedrückt im besten und im schlimmsten Fall auswirken?

Stichwort „Szenarien rechnen“! Auch deshalb werden Sie als Existenzgründer bei der Erstellung eines Businessplans in der Regel aufgefordert, neben den Planzahlen auch ein Worst-Case- und ein Best-Case-Szenario darzustellen.

Schritt 4: Risiken aggregieren

Leider reicht es nicht aus, einzelne Risiken zu kennen und zu bewerten. Denn in der Regel haben wir es mit einer Kombination mehrerer Einzelrisiken zu tun, die sich nicht einfach addieren lassen. Denn nicht nur die €-Wirkung eines Risikofaktors hat eine Bandbreite, sondern auch die Eintrittswahrscheinlichkeit des Einzelrisikos.

Nehmen wir die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre Produktionsmaschine aufgrund eines Maschinenschadens ausfällt. Dieses Risiko korreliert positiv mit der Nutzungshäufigkeit der Maschine. Bei einem Dreischichtbetrieb ist es daher höher als bei einem Zweischichtbetrieb.

Nun wollen Sie aus gegebenem Anlass die Wahrscheinlichkeit berücksichtigen, dass einige Großkunden ausfallen könnten. Damit sinkt gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit, einen Dreischichtbetrieb einführen zu müssen.

Die Lösung: Simulationsverfahren

Um diese Kombinationseffekte sichtbar zu machen, werden Simulationsverfahren (Monte-Carlo-Simulation) eingesetzt: Das Programm wird mit den Daten aus dem Risikoinventar und den Verteilungsannahmen gefüttert. Mit diesen Daten rechnet der Computer Zehntausende von Szenarien durch. Als Ergebnis werden Bilanz, GuV und Liquidität der Planperiode auf einer Wahrscheinlichkeitsverteilung visualisiert.

Unser Service für Sie:

Wir verfügen über eine sehr hochwertige Simulationssoftware. Auch für mittelständische Unternehmen erschwinglich, können wir diese Berechnungen für Sie durchführen und wichtige Fragen diskutieren:

Wie entwickelt sich Ihr Kredit-/Eigenkapitalbedarf, Ihr Rating, Ihr Unternehmenswert, …?

Schritt 5: Gegenmaßnahmen definieren

Diese Informationen und Erkenntnisse sind der Ausgangspunkt für Ihre möglichen Gegenmaßnahmen. Ist keine Krise eingetreten, können Sie sich nun die Zeit nehmen, die Kosten-Nutzen-Parameter einzelner Risiken zu optimieren. Gehen Sie zum Beispiel der Frage nach: Lohnt es sich, ein bestimmtes Risiko durch Hedging zu eliminieren?

Der Vorteil der Simulationstechnik liegt darin, dass verschiedene Szenarien miteinander verglichen werden können: kein Risiko, aber höhere Absicherungskosten versus keine Absicherungskosten, aber Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos.

Sollten Sie eine bestandsgefährdende Entwicklung erkennen, z. B. weil Ihre Liquiditätsvorschau einen bedrohlichen Liquiditätsengpass ausweist, haben Sie genügend Zeit, um gegenzusteuern.

Akute Krise? Kann ein Insolvenzverfahren noch abgewendet werden?

Oder vielleicht sehen Sie durch diese Übung schwarz auf weiß, was Sie bisher verdrängt haben: Sie befinden sich längst in einer existenzbedrohenden Krise. Damit schließt sich der Kreis und es stellt sich die Frage, wie Sie mit Hilfe von StaRUG eine Umstrukturierung Ihres Unternehmens einleiten können.

Ziel des StaRUG ist es, Sanierungen auch gegen den Widerstand einzelner Gläubiger – und unter Vermeidung eines Insolvenzverfahrens – durchzuführen. StaRUG weist Parallelen zum amerikanischen „Chapter 11“ auf.

Unser Service für Sie:

Wir begleiten Unternehmen in der Krise bis zur nachhaltigen Unternehmenssanierung.

Unser Service für Sie:

Wir begleiten Unternehmen in der Krise bis zur nachhaltigen Unternehmenssanierung.

Ich, Kourosh Ghaffari, stehe dem Unternehmer als Sparringspartner zur Seite und begleite die operative Unternehmenssanierung als Co-CEO auf Zeit und Spezialist für den Faktor Mensch.

Mein Kollege Martin Buchegger, MBU Consulting, begleitet die Unternehmenssanierung mittels Fortbestehensprognose und betreut das laufende Bankenreporting.


Exkurs: Risikomanagement und Corona-Pandemie

Was wäre, wenn Ihr Unternehmen ein Risikomanagementsystem hätte?

Hätten Sie also als “Mitglied des zur Geschäftsführung berufenen Organs einer juristischen Person” im Jahr 2019 oder früher erkennen sollen/können, dass

  1. eine globale Pandemie kommt?
  2. Dass die Lieferketten dadurch unter Stress geraten?
  3. Die Logistikkosten als Folge explodieren?
  4. […]

Für Sie als Konzernvorstand: Theoretisch ja!

Spätestens 2012 lag nicht nur dem Deutschen Bundestag, sondern auch allen interessierten Risikomanagern in den Konzernen eine Risikoanalyse vor, die das Worst-Case-Szenario erschreckend realistisch darstellte.

„Worst-Case-Szenario“ ist das Stichwort: Nehmen wir beispielhaft an, dass ein solches Ereignis statistisch gesehen einmal in 200 Jahren eintritt. Das entspräche einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 0,5% pro Jahr. Wäre ein solches Risiko „signifikant“ genug, um es in das Risikoinventar aufzunehmen?

Wenn Sie als einzelner Risikomanager/Vorstand diese Frage für sich bejahen, müssen Sie bewusst ein zusätzliches Problem in Kauf nehmen: Das Management eines (neuen) Risikos verursacht (neue) Kosten. (Neue) Kosten treiben die Produktpreise in die Höhe. Das macht Ihren Konkurrenten das Leben leichter.

In der Realität scheint also eine Herdenmentalität vorzuherrschen: Erst wenn viele/alle Marktteilnehmer ein neues Risiko auf dem Radarschirm haben, wird es berücksichtigt.

In Bezug auf den Mittelstand: wohl kaum!

Der Punkt ist jedoch: Wenn Ihr Unternehmen ein Risikomanagementsystem betreibt, werden die tatsächlichen Symptome einer Krise in Ihr System einfließen, Ihre Zukunftsplanung verändern und die strategischen Entscheidungen Ihres Unternehmens beeinflussen.

Konkret: Die beobachtbare Veränderung der „Schwankungsbreite der einzelnen Positionen“ im Jahr 2020 hätte über die integrierte Planungsrechnung dazu geführt, dass Ihre Planungen für 2022 ff. angepasst worden wären. Und mit einem Risikomanagementsystem kann man sich die Frage stellen: Was passiert, wenn wir in 5 Jahren wieder einen Lockdown haben?

Kurz: Diese Erkenntnisse hätten in dieser Krise nicht geholfen, aber in der nächsten! Ohne Risikomanagementsystem keine Lerneffekte.


Ein Risikomanagement-System einzuführen und zu betreiben, ist „nur“ die Pflicht.

Was ich oben beschrieben habe, ist der Stand der Technik eines Risikomanagementsystems. Es mag Sie daher überraschen, wenn ich behaupte: Die Einführung und der Betrieb eines solchen Systems ist „nur“ die Pflicht.

Die Kür geht weit darüber hinaus.

1) Ein System sollte nur Butler und nicht Hausherr sein!

Für jedes System gilt das englische Sprichwort „garbage in, garbage out“: Wo man Müll hineinwirft, kommt auch Müll heraus. Jedes System ist so gut oder schlecht wie die Datenqualität, die es durchläuft. Wenn Sie Fehler nicht erkennen, laufen Sie Gefahr, dass diese durch die mit der Systemeinführung verbundene Automatisierung in Ihre Prozesse regelrecht einbetoniert werden.

Hier das Beispiel eines Sanierungsauftrages:

Das Unternehmen hatte vor vielen Jahren eine Unternehmensberatung beauftragt. Diese sollte in Zusammenarbeit mit der eigenen Steuerberatung die Grundlagen für eine Projektkalkulation erarbeiten. Die erarbeiteten Formeln wurden in der eigenen Projektkalkulationssoftware hinterlegt. Für die Kalkulation griff das System auf die Ist-Daten zurück und war somit immer auf dem aktuellen Stand.

Das Problem: Bei der Erstellung der Kalkulation wurden versehentlich wesentliche Kosten übersehen. Die Folge: Alle Projekte waren falsch kalkuliert. Und das fiel in der Zig-Mann-Firma aus erfahrenen Fachleuten über die Jahre niemandem auf. Erst eine Wirtschaftsprüfung brachte das Dilemma ans Licht. Die Bilanzen der letzten x Jahre wurden für ungültig erklärt. Nach der Korrektur war das Unternehmen auf einen Schlag überschuldet. Und der Geschäftsführer stand plötzlich mit einem Bein im Gefängnis wegen Konkursverschleppung.

Jedes System sollte daher nur als Werkzeug eines mitdenkenden und Fehlentwicklungen erkennenden Anwenders betrachtet werden. Und genau hier beginnen die Probleme aller modernen Unternehmen: Mit der „It-isierung“ der Wirtschaft in den letzten Jahrzehnten ging leider folgendes einher: Das Mitdenken, das Bauchgefühl, wurde dem Menschen immer mehr abtrainiert. Das ist die Überleitung zu Punkt 2.

Risikomanagement erfordert ein Mitarbeiterinformationssystem

Ein solches System wird typischerweise als Teil eines Management-Informationssystems behandelt – und nicht als Teil eines Mitarbeiter-Informationssystems! Und damit verstärkt man das 2. Problem, das in vielen Unternehmen systemimmanent ist: Qualifizierte Fachkräfte werden wie unreife Hilfskräfte behandelt, die darauf warten, dass Sie als Papa/Mama-Manager den Tag retten.

Nehmen wir das obige Beispiel mit den falsch kalkulierten Projekten. Erst wenn eine solche plakative Diskussion im Unternehmen stattfindet, kann man von sich sagen: Wir haben es geschafft, ein risikobasiertes Denken in unserem Unternehmen zu etablieren:

Boss an Projektmitarbeiter:

  • Wir haben ein kleines Projekt. Nehmen Sie sich zwei Kollegen und arbeiten Sie gemeinsam daran. Hier sind die Projektdetails für Ihren Teil…

Projektmitarbeiter an Boss:

  • Der Materialbedarf ist knapp kalkuliert, aber machbar. Es darf nichts schief gehen. Aber wenn ich das richtig verstanden habe, sind für uns insgesamt drei Stunden mit allem Drum und Dran eingeplant. Also eine Stunde pro Person. Allein für das Verladen brauchen wir eine halbe Stunde. Dann haben wir noch die Hin- und Rückfahrt. Wie soll das gehen? …

Unser Service für Sie:

Das ist im Kern die Grundidee hinter gbccdie A.D.L.E.R.-Methode: Begleitung auf dem Weg zu einem profitablen Unternehmen, in dem erfahrene Profis das tun (dürfen), wofür sie eigentlich eingestellt wurden:

Profis und Experten in eigener Sache, die

  • die Verantwortung für den eigenen Bereich übernehmen,
  • die Rollenerwartungen der Kollegen, mit denen sie hierarchisch und prozessual zusammenarbeiten, kennen und berücksichtigen und
  • die risiko- und qualitätsbewusst die ständige Optimierung der eigenen Arbeitsabläufe als ihre eigene Aufgabe betrachten.

Erwartungsmanagement:

  1. Ob ein halbes Jahr oder zwei Jahre: Es kann länger dauern, bis die ersten Früchte geerntet werden können.
  2. Am Ziel angekommen, werden Sie wahrscheinlich nur kurz durchatmen können. Denn wir leben in einer VUKA-Welt, in der ständige Veränderung die Normalität ist.

Warum lohnt es sich trotzdem, diesen Weg zu gehen?

In Anlehnung an das Beitragsbild: In der nächsten Krise werden Sie wahrscheinlich zu den ganz wenigen Unternehmen gehören, die auf dem Rücken des gefährlichen Gorillas das Haifischbecken unbeschadet überqueren, …

während andere sich vor dem Gorilla verstecken und/oder ratlos vor dem Becken stehen und hoffen, dass ihnen jemand anders über die Schwelle hilft.

Es lohnt sich also. Wir beraten Sie gerne.

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