Internationalisierung & Schnittstellenmanagement: Wann sollte man sich an die Gepflogenheiten des Gastlandes anpassen und wann die eigene Kultur einbringen?
Internationalisierung & Schnittstellenmanagement: Wann sollte man sich an die Gepflogenheiten des Gastlandes anpassen und wann die eigene Kultur einbringen?

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Internationalisierung: Fit für die Global Community?

3 Min.

Internationalisierung: Wann sollte man sich an die Gepflogenheiten des Gastlandes anpassen und wann die eigene Managementkultur einbringen? Wie in jedem Schnittstellenmanagement, kann es in Antwort auf diese Fragen nur einen ganzheitlichen Ansatz geben.

Autorin: Dr. Margit Sarstedt

Einige internationale Unternehmen werden mit dem schönen Begriff Global Player bezeichnet. Diese Wortwahl spiegelt zwei Aspekte wieder. Erstens zeigt der Begriff die Internationalität dieser Unternehmen auf. Ein solches Unternehmen unterhält typischerweise mehrere Produktionsstätten mit verteiltem Management rund um den Globus. Zweitens aber, und das geht häufig vergessen, ist in der Bezeichnung auch das Wort Spieler enthalten. Was schwingt da alles mit?

Im heimatlichen Markt kennen die Firmen üblicherweise die Gepflogenheiten. Es gibt Regeln, geschriebene in Form von Gesetzten, und ungeschriebene in Form von Gewohnheiten und üblichen Praktiken. Dies betrifft alle Bereiche, die Unternehmensstruktur selbst, den Umgang mit Umwelt und Behörden, die Handhabung im Mitarbeiterbereich. Auf der globalen Bühne jedoch wandelt sich vieles hiervon in ein offenes Spiel mit erhöhten Risiken. Was ist zu beachten um auch dieses Spiel im Ausland erfolgreich zu gestalten?

Mit den offensichtlichen Regelwerken im Ausland muss und kann man sich auf rationaler Ebene auseinandersetzen. Behördenarbeit und Kundenpflege jedoch können je nach Land bereits irrationale oder gar abenteuerliche Züge annehmen. Zu diesen Themen gibt es zahlreiche Informationen und auch Unterstützung seitens der Handelskammern und regionalen Wirtschaftsinstituten.

Wie aber steht es mit den operativ tätigen Mitarbeitern, die als sogenannte Expats für mehrere Jahre ins Ausland gehen? Diese stehen üblicherweise ganz anderen Herausforderungen gegenüber, als allein durch die Sprach- und Kulturunterschiede zu vermuten wäre und betreffen häufig eher den emotionalen Bereich. Für das private Leben im Ausland ist es empfehlenswert, der fremden Kultur mit einer aufgeschlossenen Haltung gegenüber zu treten. Dies ist im beruflichen Kontext jedoch häufig nicht ganz so einfach. Die Expats arbeiten an zwei Schnittstellen, der einen hin zu den Kollegen ihres Gastlandes, der anderen hin zu den Kollegen in der heimatlichen Zentrale. In welchen Punkten sollten sie sich an die Gepflogenheiten des Gastlandes anpassen, und bei welchen Themen die eigene Managementkultur einbringen?

Wie in jedem Schnittstellenmanagement kann es in Antwort auf diese Fragen nur einen ganzheitlichen Ansatz geben. Die Verzahnung der einzelnen Teile einer Firma und die Verkettung der Prozessabläufe kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten sich als Teile eines zusammengehörigen globalen Systems empfinden. Der einzelne Expat ist nicht in der Lage, das Dilemma zwischen lokaler und zentraler Verantwortung aufzulösen. Er kann durch sein Verhalten dazu beitragen, die Reibungsflächen an den Schnittstellen kleiner werden zu lassen. Eine echte Lösung stellt sich jedoch erst ein, wenn sowohl Expat, als auch lokale Mitarbeiter vor Ort, als auch Management und Kollegen im Heimatland die Interaktion als einen Gesamtprozess verstehen. Kulturelle Unterschiede treten im Vergleich zu diesen Hürden fast in den Hintergrund.

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