Wunschkunden: Welcher Kunde passt zu mir? Wenn man sich durch diese Frage geleitet positioniert, dann ist die Profitabilität sichergestellt. Ist diese gängige Hypothese wahr?
Wunschkunden: Welcher Kunde passt zu mir? Wenn man sich durch diese Frage geleitet positioniert, dann ist die Profitabilität sichergestellt. Ist diese gängige Hypothese wahr?

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Wunschkunden = Profitabilität?

8 Min.

Wunschkunden: Welcher Kunde passt zu mir? Wenn man sich durch diese Frage geleitet positioniert, dann ist die Profitabilität sichergestellt. Ist diese gängige Hypothese wahr?

 „Was wollen Sie mit Ihrem Produkt für Ihre Kunde bewirken?“ Sich mit dieser Aufgabenstellung auseinanderzusetzen, entspricht dem heutigen Marketing-Zeitgeist. Die Erwartung dabei:

Wenn man sich durch diese Frage geleitet mit der eigenen Positionierung befasst, findet man die Wunschkunden und die Profitabilität des Unternehmens ist sichergestellt.

Im ersten Teil habe ich am fiktiven Beispiel einer Schreinerin den Fall betrachtet, dass ein Einzelunternehmen Privatkunden mit einem haptischen Produkt beliefert. Denn die grundsätzliche Problematik der Positionierung, Wunschkunden und der Profitabilität ist weitestgehend unabhängig vom Geschäftsmodell bzw. von der Größe des Unternehmens.

Nun erhöhen wir die Komplexität, indem wir Unternehmen bestehend aus Abteilungen und Hierarchien betrachten, die Unternehmenskunden mit einer Dienstleistung beliefern.

Auch hier ist wichtig und richtig, dass sich das Anbieter-Unternehmen den Fragen der eigenen Positionierung zuwendet:

  • „Wo wollen wir eigentlich hin?“
    (= Vision)
  • „Für wen tun wir warum was?“
    (= Mission)
Leuchtturm als Konzept der Positionierung, an dem sich Kunden und Mitarbeiter orientieren können

Die Antworten auf diese Fragen funktioniert letztlich wie ein emotionaler „Leuchtturm“, an dem sich Kunden und Mitarbeiter orientieren können. Das Problem dabei: Der Weg, der typischerweise gewählt wird, um die Fragen zu beantworten, ergibt m. E. nur wenig Sinn.

Die Ausarbeitung von strategischen Statements wird nämlich im deutschsprachigen Raum in der Regel von der gesamten Geschäftsführung gemeinsam bearbeitet. In einigen Unternehmen weitet man den Kreis der eingebundenen Personen sogar auf die zweite Hierarchiestufe aus.

Anstatt mit einem emotionalen „Leuchtturm“ aufzuwarten, entsteht durch diese Vorgehensweise ein aus Workshops hervorgegangenes, verkopftes Hü-Hott-Statement. Dieses stellt letztlich eine Kompromisslösung aus den vielen eingeflossenen Ideen dar. Der forsch-kreative Produkttüftler hat dabei genauso einen Beitrag geleistet, wie auch der vernünftig-vorsichtige Zahlenmensch.

Plakativ-provokativ formuliert, die erarbeitete Vorgabe klingt in den Ohren der Mitarbeiter dann nicht selten wie folgt:

  • „Wir wollen eigentlich in Richtung Norden segeln, aber das soll nicht heißen, dass wir etwas gegen Ziele im Süden, Ost oder Westen hätten. Auch diese sind uns herzlich willkommen.

Meine Empfehlung für Sie: Sich im Rahmen der Positionierung, der Definition von Wunschkunden und der Profitabilität mit den „Why“-Fragen auseinanderzusetzen, ist durchaus richtig und wichtig. Das erleichtert ungemein die interne und die externe Kommunikation. Das schärft den Blick für die Prioritäten und für die unternehmerischen Grenzen.

Zwecks Umsetzung plädiere ich jedoch für das anglosächsische „CEO“-Modell: Eine Person sollte die Gesamtstrategie verantworten. Diese Person kann und wird sich selbstverständlich von ihren Kollegen, Mitarbeitern und Experten beraten und inspirieren lassen, um diese Aufgabe zu bewältigen. Aber letztlich muss sie alleine die Strategie festlegen und dafür auch geradestehen.

Wenn Sie mehr Interesse am Thema strategische Entscheidungen haben, und wissen möchten, was diese von operativen Entscheidungen unterscheidet, lesen Sie mein eBook „Nachhaltige Entscheidungsprozesse.

Die Mär von: Positionierung = Wunschkunden = Auftrag erfolgreich umgesetzt

Der Auftrag ist nun erfolgreich akquiriert. Nun geht es darum, eine ordentliche Auftragsklärung zu machen. Im Falle der Schreinerin mit ihrem haptischen Produkt in Teil 1 war das noch relativ einfach, aber bei einem Dienstleistungsauftrag ist es ungemein komplizierter.

Damit der Auftrag des Wunschkunden erfolgreich abgeschlossen werden kann, i. e. die Profitabilität sichergestellt ist, muss auch der Kunde seinen Beitrag leisten. Ohne sein Zutun steht der Erfolg der Arbeit als Anbieter in den Sternen.

Unterschiedliche Stakeholder in Kunden- und in Anbieterunternehmen

Erschwerend kommt hinzu: In der Kundenorganisation sind meist unterschiedliche „Stakeholder“ (Anspruchsberechtigte) involviert, die ganz unterschiedliche – womöglich widersprüchliche – Wünsche und Bedürfnisse haben:

Zentraler Einkauf, Fachbereichsleitung, Fachbereichsmitarbeiter, Geschäftsführung, HR, IT, …

Ich glaube beobachten zu können, dass Unternehmen sich der Tragweite dieser Problematik nicht immer bewusst sind. Nicht selten kennt man nur einen Ansprechpartner und man begnügt sich mit der schriftlichen Festlegung der beauftragten Produktmenge und -preis bzw. des Liefer-/Erstellungstermins.

 „Was wollen Sie mit Ihrem Produkt bei Ihren Wunschkunden bewirken?“ Das ist der Schlüsselsatz in der Positionierung, denn diese Wirkung zeigt sich im Außen. Sich in einem solch komplexen Kontext (allein) für die Erzielung einer Wirkung im Außen verantwortlich zu fühlen, führt nahezu zwangsläufig zu Frust und zur fehlenden Profitabilität.

Damit steht das dienstleistende Unternehmen bereits auf verlorenem Posten. Denn das liegt außerhalb seiner (alleinigen) Kontrolle.

Im Rahmen der eigenen Kontrolle liegt alles, was man im Innen faktisch beeinflussen kann. Sprich alles, womit man die Wahrscheinlichkeit beeinflusst, dass im Außen eine erhoffte Wirkung erzielt wird.

Meine Empfehlung für Sie: Visualisieren Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern Ihre Prozesse – so wie sie real ablaufen. Belassen Sie es jedoch nicht dabei, sondern legen Sie zusätzlich den Fokus auf allen Schnittstellen zur Außenwelt: Wer (im Außen) muss an welcher Stelle was und in welcher Form erbringen, damit der Auftrag erfolgreich abgewickelt werden kann? Das wird Ihnen gute Dienste leisten, um in der Auftragsklärung die entscheidenden Themen anzusprechen.

Die Mär: Positionierung = Wunschkunden = Profitabilität

 „Wahrscheinlichkeit beeinflussen“ ist das Schlüsselwort. Damit haben wir es nicht nur zutun, wenn wir uns mit der Wirkung im Außen befassen. Das ist auch die relevante Frage, wenn es darum geht, die Profitabilität der Kundenbeziehungen zu beleuchten. Denn die Variable “Positionierung”, „Wunschkunden“ und „Profitabilität“ sind durchaus positiv korreliert, aber es liegt hier keine lineare Kausalität vor.

Sprich: Wenn ich mich positioniere, dann erhöhe ich die Wahrscheinlichkeit, dass ich mit meinen Wunschkunden arbeite. Dadurch erhöhe ich die Wahrscheinlichkeit, dass meine Profitabilität sichergestellt ist.

Aber die mit der Positionierung einhergehende “Wunschkunden” ist lediglich eine von vielen Variablen, die Einfluss auf die Profitabilität des Unternehmens haben.

Wie nimmt man positiven Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit der Profitabilität im Innen und der Kundenzufriedenheit im Außen? Nun, wenn beispielsweise das Unternehmen

  • in der Positionierungsaussage deutlich vermittelt, was es mit der eigenen Arbeit bewirken will und dadurch letztlich Erwartungsmanagement betreibt,
  • eine ordentliche Auftragsklärung macht und dabei klar kommuniziert, was es vom Kunden benötigt,
  • die „Stakeholder“ und ihre Bedürfnisse im Kundenunternehmen in Erfahrung bringt und nach Möglichkeit berücksichtigt,
  • die eigenen Zeit-, Finanz- und Personalressourcen ordentlich plant und organisiert und dadurch die zugesagten Termine und Verpflichtungen einhält,
  • die eigenen (unternehmerischen) Grenzen kennt, kommuniziert und ggf. mit einem klaren „Nein“ gegenüber den Kundenwünschen verteidigt,
  • klar und deutlich die Konsequenzen kommuniziert, wenn der Kunde dabei ist, vom ursprünglichen Ziel abzuweichen,
  • die Mitarbeiter weiterbildet, ihnen die Zeit einräumt, um das gelernte zu üben und zu optimieren,
  • für Rahmenbedingungen sorgt, in denen Mitarbeiter auf sich und die eigene Gesundheit achtgeben und ausgeruht an den Kundenauftrag arbeiten können,

dann erhöht es dadurch die Wahrscheinlichkeit, dass eine erhoffte Wirkung im Außen beim Wunschkunden erzielt werden kann und die Profitabilität im Innen gegeben ist. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Meine Empfehlung für Sie: Es ist wichtig, sich von der buchhalterische Sicht zu trennen und mit kalkulatorischen Kosten die Ist-Zeiteinheiten zu bewerten, die man für einzelne Tätigkeiten benötigt. So lassen sich Personalkosten verursachungsgerecht den Tätigkeiten im Allgemeinen und den Kunden im Besonderen zuordnen. Das erleichtert es Ihnen ungemein, Erkenntnisse zu gewinnen, um Ihre internen Abläufe kritisch zu beleuchten, Ihre Missionsaussage zu revidieren oder Anpassungen an Ihre Produkt-Preis-Politik vorzunehmen.

Damit schließt auch der Kreis zu der eingangs aufgestellten These, dass Positionierung lediglich eine Hypothese darstellt, die erst beim Vollzug der Geschäftsbeziehung mit vielen Kunden überprüft werden kann.

Aufgrund der Erfahrungen, die man durch die Interaktionen mit Kundenaufträgen sammelt, lernt man dazu.

Man findet einiges über sich selbst heraus und passt ggf. die Aussage an, was man bewirken kann und will.

Und man findet einiges über die Bedürfnisse und Motive der Kunden heraus und muss ggf. Anpassungen an der eigenen Produktpalette vornehmen.

Uhr und Prozessdarstellung in der Handfläche gehalten
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  • Professionell zusammenzuarbeiten,
  • Produktivitätsvernichter und den eigenen Beitrag dazu
  • zu erkennen und eigenständig zu optimieren.

Im Falle eines Unternehmens mit Abteilungen und Hierarchien wird genau dieser gemeinsame Erkenntnisprozess jedoch dadurch erschwert, weil mehrere Wahrheiten gleichzeitig existieren können, sodass jedes Individuum (berechtigt) etwas anderes als wahr und erstrebenswert betrachtet:

  • Google beispielsweise setzt auf Open-Source-Software und Apple auf proprietäre Software. Und beiden geht es prächtig.
  • In dem einen Unternehmen ist Marketing der „interne Lieferant“ des Vertriebs und unterstützt ihn bei seiner Arbeit. In dem anderen Unternehmen ist Vertrieb ein „Tool“ in der Toolbox von Marketing und wird von Marketing gesteuert.

Was muss man anstellen, um zu einer gemeinsamen Lösung zu gelangen, wenn man unterstellt, dass mehrere Wahrheiten gleichzeitig existieren?

Meine Empfehlung für Sie: Identifizieren Sie gemeinsam alle signifikanten Variable, die Einfluss darauf haben, den Auftrag erfolgreich durchzuführen, den Kunden zu begeistern und dabei ordentliche Profite zu schreiben. Bei jeder Variable sorgen Sie anschließend für den Effekt: Oh! So kann man das also auch sehen? Ah! So sehen die meisten von uns das also? Diese Synchronisation der Betroffenen ist m. E. zwingend notwendig, damit eine Gemeinschaft ein gemeinsames Ziel definieren und gemeinsam an der Realisierung arbeiten kann.

Sollten Sie einen eigenen Eindruck davon bekommen wollen, wie so etwas funktioniert, zu diesem Zweck ist just meine Akademie gelauncht worden, in der es schwerpunktmäßig um Mitarbeiterführungs- & Kommunikationsthemen handelt.

Autor:

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