Wenn es um strategische Entscheidungen geht, dann läuft man bereits bei zwei involvierten Personen Gefahr endloser Debatten und falscher Kompromisse.
Wenn es um strategische Entscheidungen geht, dann läuft man bereits bei zwei involvierten Personen Gefahr endloser Debatten und falscher Kompromisse.

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Strategische Entscheidungen im Kontext der Unternehmensnachfolge

4 Min.

Wenn es um strategische Entscheidungen geht, dann läuft man bereits bei zwei involvierten Personen Gefahr endloser Debatten und falscher Kompromisse.

In diesem Beitrag möchte ich einen kurzen Blick auf die Besonderheit von strategischen Entscheidungen werfen.

Während operative Entscheidungen das Tagesgeschäft betreffen, in dem man sich gut auskennt …

… beschäftigt man sich bei strategischen Entscheidungen mit dem, was man noch nicht kennt. Solche Entscheidungen betreffen die mittel- bis langfristige Zukunft des Unternehmens.

Wer verantwortet strategische Entscheidungen?

Im deutschsprachigen Raum wird die Verantwortung für strategische Entscheidungen in der Regel von der obersten Führungsebene gemeinsam getragen. In einigen Unternehmen weitet man den Kreis der eingebundenen Personen sogar auf die zweite Führungsebene aus. Speziell bei Familienunternehmen werden nicht selten auch die Inhaber (un)mittelbar in solche Entscheidungen eingebunden. Das Problem dabei:

Wenn zwei oder mehr Personen sich einigen müssen, ist es denkbar schwer, ihre persönlichkeitsbedingten Egoismen zu überwinden.

Lassen Sie uns diese Problematik im Kontext einer Unternehmensnachfolge beleuchten.

Nehmen wir beispielhaft an, der Vater/die Mutter – nachfolgend Unter­neh­mens­grün­der*in genannt – übergibt die aktive Geschäftsführung an den Sohn/die Tochter – nachfolgend: Nach­fol­ge­r*in genannt – und ist künftig “nur noch” Inhaber*in.

Darüber hinaus wird der/die bisherige Prokurist/in des Unternehmens als zweiter Geschäftsführer eingesetzt – nachfolgend: Fremd-GF*in genannt.

Drei Personen mit drei unterschiedlichen Vorstellungen sollen künftig gemeinsam die Strategie festlegen

Betrachten wir nun die drei involvierten Personen plakativ:

Unternehmensgründer*in ist in diesem Beispiel eine Person, die in ihrer aktiven Zeit das Unternehmenswachstum und den Markenaufbau vorangetrieben hatte. Ihre Aufmerksamkeit wird auch als Inhaber*in weiterhin auf das Umsatzwachstum gerichtet sein. Strategisch sieht sie womöglich die Zukunft des Unternehmens darin, die internationale Expansion weiter voranzutreiben, zu diversifizieren und neue Märkte und Kundenpotenziale zu erschließen.

  • Sie bevorzugt auch weiterhin eine Zeitführerschaft-Strategie: “Wir haben die Nase vorn bei der Entwicklung und Vermarktung von Produkt-Upgrades in attraktiver Verpackung.”

Nachfolger*in hingegen ist eine Person, die Menschen zugewandt ist. Sie stellt regelmäßig den Status Quo infrage und sucht nach neuen Ansätzen und Wegen. Sie sieht ihre Berufung darin, ein Vorzeige-Unternehmen mit einer modernen und mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur aufzubauen. Sie sieht die Zukunft des Unternehmens darin, sich “profitabel zu schrumpfen” und sich dabei spitz statt breit aufzustellen und dem Kunden ein Maximum an Service und Komfort zu bieten.

  • Sie möchte künftig eine Qualitätsführerschaft-Strategie anstreben: “Wir produzieren fehlerfreie Produkte und versuchen unsere Kunden mit unserem Service von uns zu begeistern.”

Und last, not least, nehmen wir an, Fremd-GF*in ist eine Person, die traditionsorientiert ist, Verantwortungsethik, Führungsanspruch und Standesbewusstsein besitzt und lieber das Bestehende effizient und auf hohem Niveau wahren möchte.

  • Nach der Berufung in die Geschäftsführung, sieht sie endlich ihre Chance, eine Kostenführerschaft-Strategie zu etablieren: “Wir haben unsere Kosten im Griff und suchen aktiv nach Möglichkeiten zur Kostenreduktion.”

Wie hoffentlich leicht zu erkennen ist, hätten die oben plakativ dargestellten drei Menschen sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, wie die künftige strategische Ausrichtung des Unternehmens aussehen sollte.

Wenn diese drei sich auf eine gemeinsame Strategie einigen sollen, dann wäre das Ergebnis mit hoher Wahrscheinlichkeit entweder eine untaugliche Kompromisslösung oder die strategische Entscheidung wird gemieden und auf die lange Bank geschoben – zum großen Nachteil des Unternehmens.

eBook: “Nachhaltige Entscheidungsprozesse” [1]

Was strategische Entscheidungen betrifft, plädiere ich in meinem neu erschienen eBook [1] für eine Person, die für strategische Entscheidungen auserkoren werden sollte.

Diese Person kann und wird sich selbstverständlich von ihren Kollegen, Mitarbeitern und Experten beraten und inspirieren lassen, um diese Aufgabe zu bewältigen.

Aber letztlich muss sie allein die Strategie festlegen und dafür auch geradestehen.

Buch-Cover zeigt Kollegen, die sich etwas gemeinsam auf dem Bildschirm ansehen und besprechen

Um künftig gute strategische Entscheidungen treffen zu können, empfehle ich, ganz oben (ggf. bei den Inhabern) damit zu beginnen, die “Spielregeln” neu festzulegen.

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[1] In meinem eBook “Nachhaltige Entscheidungsprozesse – Ewige Debatten & faule Kompromisse: Entscheidung, Quo Vadis?” werfe ich aus unterschiedlichen Perspektiven einen kritischen Blick auf Entscheidungsprozesse in Unternehmen:

Welche organisatorischen Hürden gilt es zu berücksichtigen, um gute gemeinsame Entscheidungen treffen zu können? Welchen Mehrwert liefern Hierarchien? Warum reden wir Menschen so oft aneinander vorbei? Und warum sollten wir zwischen operativen und strategischen Entscheidungen differenzieren?


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